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领导者一生的七个阶段 该如何面对?
2015-05-16 07:34:00 来源:互联网 作者:yannes 已有0人评论
领导者一生的七个阶段 该如何面对?

    我爱读莎士比亚,每次重读都会有不同的收获。莎翁在剧作《皆大欢喜》中,将人生分为七大阶段。领导者的一生也可以分为七个阶段,而且和莎翁的描述异曲同工,它们是:婴儿、学童、恋人、将军、政治家和贤者等时期。了解每一发展阶段,并考虑其中容易出现的典型问题和危机,不失为学习领导力的一种方法。

我无从建议如何回避这些危机,因为很多危机根本无法避免。而且回避也解决不了问题,只有应对每一阶段的挑战,才能做好准备进入下一阶段。了解即将来临的挑战,至少可以帮助领导安然度过危机。如果运气好,他们会在历练中幸存,变得更强大、更自信。首先来看第一阶段的新手领导,即莎翁笔下“在保姆怀里啼哭的婴儿”。

1. 嗷嗷待哺的婴儿

对刚成为领导者的年轻男女而言,面前的世界一片神秘,甚至令人恐惧。虽然不至于退缩哭泣,但很多新任领导都希望公司中能有个类似“保姆”的角色,帮他们排忧解难,减少过渡期的阵痛。比较幸运的高管会得到“导师(mentor)”的帮助。“导师”这一概念源于希腊神话中的人物门特(Mentor)。当俄底修斯准备出征时,女神雅典娜创造了门特,帮助这位英雄照料爱子忒勒玛科斯。门特兼有男女两性特征,暗示着领导力丰富和复杂的内涵,比师徒更深厚的关系。但现实中没有女神,导师也不会主动现身。尽管很多人认为,导师会寻找年轻有为之辈,鼓舞和支持他们;但事实则恰恰相反。最好的导师一定要自己找。未来领导者的标准之一,就是具有识别、追随和赢得导师的能力。好导师能够改变人的一生。

当罗伯特·托马斯和我合著《极客与怪杰》(Geeks and Geezers)一书时,采访了两代领导人。我们采访到了一位杰出的年轻企业家迈克尔·克莱恩(Michael Klein)。他从事房地产和互联网产业,从45岁起便有了第一位人生导师。这段经历也被收录于罗伯特和我为《哈佛商业评论》撰写的《领导力熔炉(Crucibles of Leadership)》一文中。迈克尔的第一位导师是他的祖父,迈克斯·克莱恩(Max Klein)。迈克斯是20世纪5060年代风靡一时的绘画游戏套装“数字填色”的发明人(该套装包括颜料、画笔和标着不同数字区域的画纸,没有绘画基础的人只要按照说明,对应数字填充不同颜色就能画出专业级作品——译者注)。这套游戏使迈克斯成为富翁,但他没有一个孩子有兴趣继承生意。当他发现孙子迈克尔的商业天赋时,迈克斯立即把握时机,循循善诱。爷孙俩经常通过电话长谈,直到迈克斯去世前的数周都是如此。可以说,爷爷的言传身教相当于让迈克尔从小就接受一流的商学院教育。迈克尔不到20岁时,就成了百万富翁。

还没当领导者就有了导师,可能令人觉得有些奇怪,但尽早培养好习惯没什么坏处。几年前一次冠心病发作后,我在住院期间无意中担任了为期数周的人生导师。在医院里有一位特别善解人意的护士,似乎能提前知道我的所有需求。我们很投缘,经常一聊就是好几个小时,一直能聊到深夜。他告诉我,他家在洛杉矶中南部,家里没有人上过大学,但自己依然有志于成为一名医生。他不仅对我的照料无微不至,其性格和毅力也深深打动了我。当他为就读医学院做好准备时,我竭尽全力助他成功。我帮他联系合适的管理者,写推荐信。他寻找导师的技艺不亚于任何高管猎头:选择了我作为他最初的导师之一,他的人生就此改变。我想通过此例,给“婴儿期高管”一个建议:当你接手第一份管理职位时,可能会感到势单力孤,因此征募到一支有力援军十分重要。

2. 满面红光的学童

初探领导力,仿佛走上一条充满艰辛的学习之旅,又像初为人父人母时的经历。一切都来得猝不及防,你需要为他人的幸福负责。更糟的是,你必须学会在公开场合应付一切。你的一言一行受到密切关注,除了极少数人享受这种被聚光灯包围的感觉,大多数人都会感到紧张不安。不论你喜欢与否,作为一名新领导者,你时刻都备受瞩目。任何人都有权评论、批判和解读关于你的方方面面:你的着装、伴侣、餐桌礼仪、遣词造句、你的才智、朋友、孩子、孩子的餐桌礼仪等等。

正如任何初次参选的总统候选人所言,最初的言行给人留下的印象最深。与之类似,心理治疗中医生和病人最初交流的10分钟至关重要。据研究显示,大学生在入学迎新活动中结成的友谊最长久。社会心理学家发现,我们对别人做出评判的过程十分武断,往往通过一两个举动,在几秒之内就能判断出自己和另一个人合不合拍。

同理,人们在评判领导和组织时也是如此。新领导刚上任时的言行,往往在分秒间决定了他能够赢得人心还是招来反感。而且这些言行在很长时间内都会影响到团队表现。因此作为新任领导,在刚加入组织时保持低调总不会出错。低调行事能为你赢得足够多时间收集信息,并有利于建立人际关系;能让你慢慢融入组织文化,从新同事身上学到很多东西。低调行事也能让组织成员充分展现才干:他们会觉得,你不是个独裁的领导者,给予下属充足的发挥空间。

回首往事,我要把自己在比利时当排长时取得的小成绩,归功于在候补军官学校接受的教育,虽然那只是短短4个月填鸭式的训练。除了各种求生技能之外,教官反复强调的一点是:至少在刚带兵时,我们真正的老师是那些饱经战火洗礼的军人,也就是我们手下的士兵。任何组织中这个道理都成立。尤其在刚接手组织时,你能否成功留下来,完全取决于那些最富经验才干和最得力的支持者。

20世纪90年代初,史蒂夫·桑普尔(Steve Sample)成为了UCLA校长,他上任时保持了完美的低调作风。桑普尔至少微服造访了该校园两次。其中一次他来学校参加足球赛,和并不清楚他身份的教职工与学生聊天。通过亲自走访,桑普尔了解到该校的真实情况,而非推举者希望他看到的学校。在上任后的前6个月中,他并未高调作出任何决定。他很清楚,如果自己和教职工及学生的关系不够融洽稳定,他所作的任何重要决定执行起来都会很困难。新校长上任后前6个月内发生的任何重大变化,无论其时间安排或内容如何,都会被自动贴上武断、专制和不公平的标签。

然而值得注意的是,无论最初表现如何,你不可能随心所欲地左右自己在别人心目中的形象。从你走进办公室那一刻起,甚至在没见到本人之前,你的准下属就对你有了成见。无论他们喜不喜欢你,信不信任你,他们对你的成见和你本人的真实面目无关。领导者好比镜子,能反映出其下属对权力和人际关系的期望。从某种意义上甚至可以说,下属的需求、渴望和恐惧造就了他们的领导。在你上任之前发生的事情,也会影响到下属对你的看法。如果你接手的公司经历过几轮裁员或者类似危机,员工自然会认为你也是来清理门户的。为了保住工作,他们可能会公开表现出对你的谄媚或敌意。而其他人则可能将你视为救世主,让他们摆脱前任差劲领导的阴影。因此你的第一个挑战就是,不要太在意新下属对你的评价和态度。而第二个挑战处理起来更棘手。你要接受这样一个现实:下属对你的部分评价可能很准确,哪怕是负面评价。

3. 哀歌的恋人

莎翁将人生的第三阶段比作“呜呜哀鸣的熔炉”,这一比喻也适用于被组织中一连串问题折磨的领导者。对沿着职场阶梯一路升上来的领导而言,难题之一,就是如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况。

莎士比亚在《亨利四世》第二幕中对类似情况的描述十分精彩,讲的正是哈尔王储登基成为亨利五世后,和酒友福斯塔夫之间的关系。老骑士福斯塔夫比哈尔年长很多,是指引他的不二良师。福斯塔夫为哈尔与世隔绝的王室生活打开了一扇窗,让他从狭隘的王室教育之外,了解到臣民们的所感、所想和所需。但当哈尔成为国王,需要履行王室责任时,则与福斯塔夫划清了界限。尽管他曾和这位老友痛饮美酒、狂欢达旦,但却没有邀请福斯塔夫参加他的加冕仪式,而是直截了当地说:“老人家,朕不认识汝。”

如今的企业领导都会和新登基的亨利五世一样心有戚戚。处理和老同事的工作关系需要十分小心。除了军队之外,大多组织都觉得自己可以称得上民主,但其实它们都很独裁。作为当代领导者,你不可能像亨利五世那样翻脸不认人,毕竟他们曾和你共进午餐、共享秘密。但毫无疑问,升职后,你在组织中的人际关系也会随之变化。或许你不能像以前那样随便说话了;在面对你时,朋友们可能会觉得尴尬甚至讨厌你。即便你只是在履行领导者应尽的职责,老同事会觉得你在仗势压人。

我认识一位叫玛乔丽的年轻领导者,她是一家医药公司的中层管理者,最近被提拔为市场部总监。她和这一职位的另两位候选人是关系不错的朋友。尽管玛乔丽比另两人年轻,而且没有他们经验丰富,但她的工作表现一直是最突出的。玛乔丽升职本在情理之中,但这一转变过程却比她想象的要困难很多。曾经的好友对她心生妒嫉。而且有时她在高管会上听到对好友的批评,之后马上又要和这位好友共进午餐。玛乔丽怀念和好友无话不谈的时刻,也怀念他们曾给予自己的支持。现在共事的管理者们做派都比她官僚,有人甚至建议她和昔日好友划清界限,但她根本不愿这么做。她的折衷做法是,在和新同事交往之余,也留出时间和老同事叙旧。尽管兼顾两者并不容易,但玛乔丽至少走对了第一步。她和老友开诚布公,在乎他们的感受,并向老友们保证,自己看重这份友情,在未来也一样。

尽管玛乔丽面对的转变很艰难,但至少她了解自己所在的公司和其中员工。而新加入公司的领导连该听谁的话,该信任谁都很难判断。需要关注的种种人和事往往让新领导应接不暇。通常组织中吵嚷最欢的那位最难缠,也是新领导最需要小心应对的人。50多年前,著名心理医生威尔弗雷德·比昂(Wilfred Bion)就给我上了一课。当时比昂正在探索群体心理治疗这一全新领域,他告诫参与群体治疗的学生说:如果你只关注叫嚷声最大的那位患者,就会触怒群体中其他更健康的患者。他们会开始疏远你,让你无法专注与群体治疗中最重要的问题,最终研究目的也可能流产。

知道该关注什么很重要,也很难做到。满怀改革希望的新领导往往遭遇“下马威”——原班人马会心照不宣地采取非暴力不合作方式,保持现状。新问题和历史遗留问题接踵而至,如果一一回应,根本无法完成你自己的时间安排。我在辛辛那提大学任校长时,根本没有料到亟待解决的问题会如此之多,光是每天要回的电邮就达150多封。琐事积少成多,让我没有足够精力解决真正重要的问题。最重要的是,我应为大学规划出清晰蓝图,并动员其他教职工和学生将之付诸实践。在这种情况下,无法有效执行要务的后果极具灾难性。

无论是内部升职还是外援,所有新领导总会面临的一大共同挑战是:请组织中的某人离开岗位,说白了就是解雇某人。这是个痛苦的决定,因为解雇对所有人都是个打击,而且没有所谓的合适时机一说。你总觉得对不起将要被解雇的员工,觉得他们不是刚诞下三胞胎,就是刚下血本买了房子。没人能告诉你到底应该如何人道地开除员工,惟一能做的也就是提醒自己谨慎行事,因为和外科医生与恋人一样,正在掌控着他人的情绪。

4. 长胡子的士兵

时间一长,领导们的工作也越来越得心应手。适应自己的角色让领导越来越有自信心和决断力,但也可能伤及他们和下属的联系。后果可能有两种:领导忽视了他们言辞举止造成的真正影响,想当然地认为下属向他们汇报的都是实情。

尽管领导最初的言行受到的关注最多,但下属随时都在察言观色。哪怕是一些随意的小动作,都会被下属看在眼里。越是成功的领导,越懂得谨言慎行。因为有时领导随口一说的话,都会马上被下属执行。稍有不慎,你可能会遇到英格兰国王亨利二世类似的情况,虽然不会有那么夸张。有一次他低声抱怨托马斯·贝克特说:“没人能宰了这个爱管闲事的教士吗?”( 译者注:托马斯·贝克特(Thomas Becket)是亨利二世的大法官兼上议院议长,原本跟亨利二世关系密切,在担任坎特伯雷大主教后与亨利二世反目。)他的四个贵族手下听毕,立刻出手谋杀了贝克特。同理,现在也有不少领导,还没考虑周全就脱口而出“我们应该注意一下我们的技术战略”之类的话。数月之后,一份冗长的PPT报告和高昂的咨询费用账单便摆在了他们面前。

下属不会对领导知无不言、言无不尽。一位叫克莉丝汀的高管和她的团队工作关系融洽。她管理的部门一直井井有条。不料有一天,爱将约瑟夫出现在她办公室门口,看起来不太对头。约瑟夫告诉她,另一家公司打算挖走他,而且他想跳槽。这个消息来得太不是时候,因为克莉丝汀的团队正准备发布一款重要产品。克莉丝汀十分困惑,因为她和约瑟夫是好友,约瑟夫也从未和她抱怨过对自己职位的任何不满。如果约瑟夫告诉她想要新机会,克莉丝汀会专门为他设置一个职位。然而一切都太晚了,现实情况是,无论两人关系多么好,克莉丝汀依旧是约瑟夫的老板,而职员不会告诉老板他们对猎头说的话。因为克莉丝汀和约瑟夫共事默契,使她误以为约瑟夫对目前工作满意。

事业稳定的领导者面临的第二大挑战,就是如何培养优秀员工。有的明星下属表现极其出色,风头甚至盖过了老板——这正是对领导者人格的试金石。不少领导都会利用自己的上级地位压制竞争。最近我听说了一件类似的事。一名管理者深受其上级和同事爱戴,但当他被提拔为部门领导时,情况发生了变化。他的新下属开始抱怨他的管理方式,而且这些不满并非完全出于嫉妒。提拔他本身就有些勉强,也让他第一次在职业生涯中感到力不从心。不久后,下属们发现他开始将别人的想法据为己有,并在背后说一些员工的坏话。当下属就上述问题和他对质时,他看起来特别无辜,坚称自己根本没做那些事。可能他本人并未意识到,他在通过贬低别人抬高自己。结果就是,下属们一个接一个弃他而去。一年后已经没人愿意在他手下工作,最终他被解雇了。

真正的领导者应具有宽广的胸襟。当然,在看到别人取得了自己难以企及的成绩时,任何人心里都难免不舒服。但真正的领导求贤若渴,不会拒绝比他们优秀的人才。原因之一就是,有才干的下属也会让他们自己获益。很多和我们同时代的优秀领导,包括曼哈顿计划的罗伯特·奥本海默(J. Robert Oppenheimer),施乐帕克研究中心的鲍勃·泰勒(Bob Taylor)甚至华特·迪斯尼(Walt Disney)都有足够强大的自信,敢于聘用有可能将他们取而代之的人才。

5. 身经百战的将军

事业巅峰期高管面临的一大挑战,不仅是允许下属说真话,而且还要能把真话听进去。莎翁的剧作《凯撒大帝》提供了一个关于失败领导者的案例。凯撒在315日执意要去元老院,没想到自己真会葬身于此。其实在动身前,他早就得知这是个大凶日,可能会有不测发生。因为预言家警告他:“小心315日”。作为信奉鬼神之说的罗马人,凯撒也能从种种凶兆中预知危险:猫头鹰在白天哀鸣;狮子跑过街头;他的爱妻卡布妮亚做了关于他的噩梦,恳求他不要出门。卡布妮亚梦见他的雕像上有100个泉眼,血流如注。对于凯撒这样善于收集和分析情报的军事天才而言,难道这一切还不能说明问题?如果这还不够明显,他的支持者,罗马教师阿特米德斯将谋反者名字记录下来,曾三次试图将警讯递到凯撒手中。在阿特米德斯最后发出警告数秒之后,谋反者布鲁塔斯和他的同伙一拥而上,杀死了凯撒。

凯撒闭目塞听的原因不仅是傲慢,但和他一样深受其害的领导还有很多。电影大亨达里尔·扎努克(Darryl F. Zanuck)就是出了名不愿听取逆耳真相的CEO之一。据说他曾经吼道:“等我说完了你再说‘是’!”,可见他压制了多少异见。更近一些的例子是《纽约时报》已被免职的执行主编霍威尔·雷恩斯(Howell Raines)。雷恩斯的很多做法都堵塞了言路,其一就是偏听偏信。他的坏名声很大程度是因为严重偏向一小部分员工,明显区别对待所有其他员工。即使雷恩斯将员工区别对待有情可原,但在处理杰森·布莱尔(Jayson Blair)事件上,这种两级体系极不明智,最终断送了雷恩斯的前程(译者注:《纽约时报》被迫登报承认,杰森·布莱尔剽窃和捏造新闻)。因为他和编辑部大多数人都很疏远,即使大家知道布莱尔可能会酿成大祸,也没人提醒雷恩斯。而且雷恩斯也不相信仅有几个说出真相的人。雷恩斯和他的责任主编杰拉尔德·博伊德 (Gerald Boyd)都十分“一言堂”。当一位颇有声望的记者大胆指出博伊德犯下的错误时,博伊德居然递给他一枚硬币,让他给《洛杉矶时报》打电话,另谋高就。结果这位记者马上离开《纽约时报》去了加州。

雷恩斯对自己在2003年被解职感到由衷惊讶,这一幕非常像莎士比亚笔下凯撒的处境。他肯定读过2002年肯·奥莱塔(Ken Auletta)发表在《纽约客》上关于他的长篇报道。这篇报道指出,舆论认为雷恩斯是个傲慢的人。作为一名优秀的新闻人,雷恩斯本应能分辨出下属是真心认同他,还是敢怒不敢言。但自高自大的他没能建立其每位领导都需要的同盟。当布莱尔在新闻报道方面的不法行为被曝光后,雷恩斯偏袒的那一小撮人根本无力保住他的饭碗。相比之下,真正的领导者不会有中东谚语中所谓“厌倦的耳朵”。他们内心足够强大,不管事实多残酷,他们都能接受。不是因为他们是圣人,而是因为只有坦然面对真相,才能成功和生存。

我在上文提到过,新任领导在工作刚开始的数月内,应避免进行重大改革。但到了这一阶段,挑战有所不同。因为在职业生涯中又前进一步的领导者往往肩负改革使命,他们的行动会直接影响到组织未来的命运。优柔寡断会带来灾难性后果。但必须先摸清公司原班人马的情绪和动机,才能采取行动。

我真希望1971年自己刚到辛辛那提大学任职时就明白这个道理。我当时的任务是把这所地方院校改造成州立大学,这个目标绝不是学校教职工或辛辛那提市民普遍能接受的。一位资深校董已经告诫我要低调做人,才能进一步了解当地保守的社区和居民,并让人们更认可我。我没有理会他的忠告,认为大力宣传这所大学,进而宣传我自己,会有助于我的事业发展。因此我接受邀请,主持一档周播电视节目。更糟的是,这档节目就叫《本尼斯!》(Bennis!)。这个惊叹号至今让我心有余悸。当时在任何情况下,我都可能被视为傲慢外来者,却自以为救世主。但《本尼斯!》的播出确实使人们对我产生了这种看法。正像人们的最初印象往往无法磨灭,学校员工对我的最初看法使我实现改造这所大学的理想难上加难。

由于不了解所处工作环境或没得到下属支持,领导者遭遇了失败。这样的例子在企业界不胜枚举。德克·贾格尔(Durk Jager)就是其一。他在宝洁只呆了不到一年半,批评他的人指责他对公司进行的改革太多太快。贾格尔没能使员工和其他利益相关者认同他改造宝洁的远景,他的继任者雷富礼(A.G. Lafley)却成功了。最初雷富礼看似放弃了贾格尔意欲进行的“大刀阔斧改革”。雷富礼虽以渐进方式改革,其本质和贾格尔的设想一样激进。雷富礼的改革也包括到公司外部寻找新创意,这与宝洁公司传统的“内部发明”哲学背道而驰。他是如何做到这点的?在接受《商业周刊》采访时, 雷富礼说:“我不攻击别人,我避免说宝洁员工很糟糕……我保留了公司的核心文化,把人们引领到我想去的地方。我让他们一起参与到改革中,但并没有告诉他们这是改革。”

另一个成功的例子是卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)。她接管惠普时至少有三重不利因素:女性、外来者、非工程师出身。反对她的人恰好是代表公司传统势力的创始人之子,沃尔特·休利特(Walter Hewlett)。菲奥莉娜的聪明之处在于,始终尊重惠普的辉煌历史。即使在酝酿改革,包括同康柏公司(Compaq)合并时也是如此。在她的第一份年度报告中,菲奥莉娜规划了公司的蓝图。她从“发明”一词开始说起,在肯定惠普创始者开拓精神的同时,重新诠释了公司的核心价值观“车库法则”。她没有轻视来自休利特的压力,而且有计划地支持和团结董事会中其他成员。决定性时刻到来之时,董事会多数成员采取行动,将休利特逐出董事会。与康柏合并成功与否,需要时间来证明。但比昂医生一定会对菲奥莉娜的做法大加赞赏。她没有对休利特反应过激:不攻击他,也不花太多时间解决他的个人担忧。相反,她坚定不移按计划行事,并且让所有利益相关者关注真正重要的事情。

6. 戴眼镜的政治家

与莎翁笔下第六人生阶段相对应的,是领导者的权力开始式微的时期。但与莎翁描写不同,这一阶段领导并非“穿拖鞋的消瘦傻老头”,他们为了组织的利益苦心经营,把自己的智慧传授给接班人。随着年龄和阅历增长,他们见多识广、洞察力敏锐,领导生涯早期的棱角和野心也被打磨圆润。因此他们在过渡期重要岗位上还能发挥余热。

在职业生涯晚期,能够担任类似棒球赛中的救场替补角色,同样令人兴奋。继布莱尔丑闻之后,《纽约时报》董事长亚瑟·苏兹贝格(Arthur Sulzberger, Jr.)急需能接替雷恩斯的人。约瑟夫·莱利维德(Joseph Lelyyeld)临危受命,担任临时执行主编。事实证明这一选择十分明智。莱利维德是德高望重的老记者,利用职场中多年积累的经验,立即平息了这场危机。而且他并不贪恋权势,功成则身退。

再来看某一政府机构主管的例子。这位主管已经实现了他的所有目标,并且对和自己职位相关的种种政治权术感到厌倦,因此萌生去意。但当得知某驻外办公室需要临时领导时,他欣然接受外派,推迟了退休时间。他比年轻的领导更适合这一岗位。因为他不仅带去了毕生积累的知识和经验,而且不必浪费时间勾心斗角,以图谋高升。

7. 返璞归真的贤者

如我在前文中所说,接受导师指点对年轻领导大有好处;担任导师一角也令人获益匪浅。成为导师是领导者在职业生涯晚期能享受到的最大乐趣之一,堪比含饴弄孙。也正是在这时候,他们有了培养年轻一代接班人的紧迫感。回头说说我认识的那位想当医生的青年护士。显然,这位年轻人从我身上学到不少东西,而这段忘年交也让我收获颇多。我懂得了导师的真正含义:教学相长。我也懂得了建立和巩固同导师的关系并不等于阿谀奉承,而会使双方互惠互利。这些年来,我对那位男护士的敬意与日俱增。当他几乎以班上最优异的成绩从南加州大学医学院毕业时,我亲自参加了他的毕业典礼。

担任导师不仅能让你自己获益,还能为你的子孙后代留下一份宝贵的职场经验。和我与青年护士的例子类似,上文中的企业家迈克尔也受惠于他的祖父迈克斯。 作为一名极富创新精神的企业家,迈克斯把自己毕生积累的智慧传给了孙子,可以想见他有多欣慰。这种互惠关系影响之深远,甚至能超越双方的亲情。导师的指点并不限于交换信息。在和野生狒狒群居生活的实验中,神经系统科学家罗伯特·萨波尔斯基(Robert Sapolsky)发现老狒狒和年轻狒狒会结成同盟。这是一种颇为成功的生存战略,和没有结盟的同龄雄狒狒相比,与年轻雄狒狒建立起密切关系的年老雄狒狒寿命更长、身体更健康。不管是狒狒还是人,建立了导师关系的个体都会交换宝贵且微妙的信息。在年长者探索多变世界、在利用自己的宝贵时间作出各种尝试时,年幼者可以从其成败中吸取教训,少走弯路。

在撰写《极客与怪杰》一书时,我们对年长和年轻领导者进行了比较,发现领导者的核心素质就是适应能力。真正的领导者能够灵活决策并取得成功。有了适应能力,人们就可以战胜那些随年龄增长出现的挫败感,使自己不断升华。莎士比亚把人生的最后阶段称作“孩提时代的再现”。无论健康与否,对今天的老人而言,高龄既不意味着等待死亡,也不意味着被人遗忘。这是一段可以重新发现孩提时代的金色时光,每天早晨醒来,外面的世界充满着希望和期待,急待重新探究和发现。到了这一阶段,随着岁月流逝,功名利禄会越来越不重要,人生则日趋圆满。

 

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