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知道这个 就再也不用担心招聘准确度了
2016-11-19 07:52:00 来源:学杨工作站 作者:学杨工作站 已有0人评论

人力资源的,尤其是做招聘工作的,常常会不知道自己的价值在哪里。为什么这样说呢?

招聘来的员工,上手快,业绩出来得快,用人部门领导会第一时间说自己带人带得好;招来的员工,业绩不行,出现问题,用人部门第一时间就说,人力资源部招的什么人啦?长此以往,做招聘的HR不求多福,只求无过。这样的人力资源能做好吗?事情传到老板那里,不要指望老板是HR出身,说以,你和赚钱的业务部门相比,自然老板站哪边不言而喻了,然后又是一顿委屈:明明就是用人部门自己挑的人。

有没有?躺着中枪的有没有?有的赶紧拥抱一下。拥抱完后,自我检讨吧。

做招聘的HR,你真的只做招聘吗?定位不当,终身流浪啊!找人来面试只是一项业务。招聘是一个系统工程,招聘是一个系统工程,招聘是一个系统工程。同志们,重要的事情说三遍。

1、需要招聘什么样的人?有什么标准?

2、什么部门、哪位领导用人?

3、哪里会有这样的人?用什么渠道去招聘?

4、招聘信息如何发布?

5、面试流程怎么安排?

6、测评标准是什么?测评工具用什么?

7、如何做好招聘后续的工作?

以上这些问题,在这里都不展开。我相信,有一定经历的HR,都能够把以上的工作做得八九不离十。

人力资源管理离不开“道、法、术”。“道”这里,不敢妄言,大道至简,以人为本;“术”这里,不用多言,用心的友友很快会掌握;“法”,跟大家分享一下我自己的经历,希望起到抛砖引玉的作用。

沟通。做招聘的HR,一定要把业务的时间压缩,提高自己的业务水平,留多一些其它的时间,来做一些信息收集的事情。信息时代,尤为重要。这个是取得“客户”信任和支持的很好的方法。那到底要沟通什么呢?

1、和业务部门领导沟通。除岗位标准的共性外,每个领导,都有自己的个性需求,如果能够在满足共性的前提下,再满足他的个性需求,他会很感激你,当然,我说的是有利于企业发展的需求。多和部门领导沟通,了解他平常在管理上遇到的问题,记录下来,在招聘的时候尽可能多的关注。

我在一家国企从事人力资源管理的时候,遇到一个案例:综合部需要招聘一名“计划生育管理专员”。如果根据岗位需求去招聘,也能够招聘到位。但平时在跟综合部长聊天的过程中,我发现,综合部长觉得整个部门的员工性格都比较内向,可以安静的办公,但气氛不活跃,不利于工作效率的提高。于是,在招聘广告中,我加入了“有文体专长爱好的优先”字样。结果招聘到一名学过唱歌的女生。该女生进入部门后,很快和部门同事打成一片,部门氛围好了很多,管理上的有些问题也不解而解了。

2、与各部门员工沟通。这个主要是了解部门现有的人员状况,在增员的时候,尽可能多的寻找不同爱好、不同地方的、不同性格的人在同一部门工作。正是因为不同性格的人在一起,才有了我们这个多彩缤纷的世界。都是一个性格的人在一个部门,很容易走极端。

3、和老板沟通。这个主要是针对个别重要的岗位,看看从老板的角度,有什么需要。一群人在一起,在管理上不是要做得绝对,更多的是要制衡。

4、把外部的信息多在内部宣传。尤其是外部人才市场的信息,多了解,并有意识地传达给相应的人,让他们提前了解信息,取得他们的支持,提前应对,避免”异想天开“的用人。这一点我是有过深刻的教训:一个专业技能岗位,根据人才市场的信息,我知道会出现短缺,我也以为用人部门的领导应该和我一样了解状况。结果,用人部门的用人申请按照常规频率提交,出现了招聘到位不及时的状况。如果我及时将这个信息提供给部门,提前一个月开展招聘工作,就不会影响部门的工作进度。

系统化、全员化运作招聘管理。招聘管理,一定不要做成人力资源部一个部门的事情。人力资源管理的工作,一定要360度的让更多的人参与进来,不要闭门造车。人力资源部更多的是做建立系统、建立平台、建立制度、建立游戏规则,并维护和改善这个游戏规则的事情。参与和分享,是当下管理的重要方面,更多的参与,会获得更多的理解、支持甚至是帮助。任何管理岗位,受资源的限制,不可能做得很完美,当你拥有更多的帮助者和支持者,而不是反对者、障碍的时候,你的工作将更加顺利。比如,在建立招聘测评方法的时候,让用人部门、优秀员工都参与进来测评,甄选的人才将更加准确有效,有些新员工的培训可能面试环节都做了。当然,这个要掌握度,人力资源管理还是要由人力资源来主导的。

标准化运作招聘管理。既然有评价,就会有标准。那么,这个标准由谁来建,就十分关键。我们常说“一流的企业建标准”。这里,就谈谈招聘后的标准。正如本文第一段所讲的,确定人员招聘合格后,一定要设定一个招聘跟近期,来判定到底是招聘工作甄别失误,还是部门管理不到为导致招聘人员流失。谁都没有办法做到12个小时就能够看准一个人,这个就是一刀切的分割式管理。一般来说,根据招聘岗位的不同特性,设定1-3个月的跟进期,这个期间负责招聘工作的人员,一定要系统的跟进人员在岗的状况,帮助新人更快的适应岗位需要。在跟进期内,人员流失的,基本可以归纳为招聘精准度不够(特殊情况除外);跟进期后,人员流失的,大多推理为其它管理问题了。这个时期可以跟试用期重叠,也是考核招聘准确率的标准、考核部门员工流失率的标准。这样,人力资源部和用人部门都会关注新进人员的状况。这个工作需要长期的沉淀出一套模式,每一个企业都有自己的特点,在操作上有所不同个,但基本的管理还是通用的。有机会下次单独就这一块,我拿干货出来。

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