大型人力资源门户网站,818HR企才e通,HR一站式综合服务
万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘
2017-01-19 08:53:00 来源:企业法律精华 作者:竹子 已有0人评论

本文由“企业法律精华”微信公众号的竹子原创,“企业法律精华”只发原创干货,不做水货或抄袭,交流或收藏建议关注原创账号,因抄袭的文章可能会被删除而消失哦。
    持续达一年半之久的万科股权之争迎来转机,很多人转发王石是岳不群或左冷蝉的文章,而在万科之争激烈时也有大量文章黑万科、王石,却很少有黑宝能的,是宝能比万科优秀?还是攻关的力量?不想浪费时间狭隘的讨论个人恩怨,也不想无知的被利用。如果真有神奇的力量为万科解围,万科到底有什么值得动用神奇力量的地方?

万科的公告说,万科股权之争激烈之时,万科业绩依然持续增长,人员依然保持稳定,事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。

²0多年前王石就提出人才是万科的资本,在资金密集型的房地产行业是很少见的。万科在推行职业经理人制度多年后,从²0¹0年始推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投多项员工激励制度,把员工变成合伙人

一、对赌制度

²008年受房地产市场下降的影响,万科的规模增长和利润增长首次出现下降。万科的净资产收益率(ROE)降低到¹².7%,仅略高于当时的社会平均股权收益(¹²%左右),万科开始思考:如何实现尽可能高的ROE水平?

²0¹0年,万科推出了经济利润对赌制度,每年请第三方来计算社会平均回报水平,如果公司ROE超过社会平均水平,将从经济利润(EP)中按规定比例计提奖金;反之,管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。

为了保证团队有赔偿能力,EP奖金作为集体奖金统一管理,三年内不分配到个人,这三年滚存的集体奖金,就是管理团队用来做对赌的保证金。

这个做法效果很明显,万科的ROE²008年的¹².65%²0¹³年的¹9.65%,回报率提高了50%,达到¹99³年以来的历史高位。

二、事业合伙人制度

万科作为上市公司,股东除了看重企业的盈利能力以外,还看重股市上的表现,而股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响,是管理团队无法完全控制的。

虽万科的价值一直在增长,但²0¹4年万科股票猛跌,万科管理团队觉得这是团队的耻辱。为了向股东证明,即使在股价上管理团队和股东也是共同进退的,甚至管理团队需要比股东承担更大的风险,²0¹44月万科开始了事业合伙人的尝试,要求万科员工自己掏钱购买万科的股票,跟股东同声气、共冷暖。

(一)事业合伙人的参与人员

²0¹44²³日,万科召开事业合伙人创始大会,首批¹³²0名万科员工在摄像头见证下签署《授权委托与承诺书》,他们包括:

¹. 在公司任职的全部8名董事、监事以及高管。

². 集团公司总部一定级别以上的员工。

³. 地方公司一定级别以上的员工。

事业合伙人持股计划是一个开放的计划,将来会有更多员工在自愿的原则下加入到计划中,现在已有超过²500多个员工参与了事业合伙人计划。

(二)购买股票的资金来源

管理团队的经济利润奖金进入集体奖金账户,每期奖金封闭运行三年,封闭期内不兑付到具体个人,引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票,第四年在付清融资本息、同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后,才可拿到第一年的奖金。

在资金额度方面,高管有下限要求,投入资金不得低于一定数额,以确保高管和股东利益的捆绑;非高管的员工有上限要求,投入资金不能超过一定金额,以降低股价波动给员工带来的风险。

(三)事业合伙人操作方式

万科合伙人持股计划超越了一般的股权激励,管理层身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一,不仅“共创、共享”,还要“共担”,管理层不仅要自己掏钱买股票,还要引入了杠杆扩大风险和收益,承受比股东更大的投资风险。

盈安合伙在²0¹45月第一次购买万科股票时,价格为8.³8元;其间¹¹次购买万科股票,到²0¹5¹月再次购买万科股票时价格已为¹³.²6元。

三、项目跟投制度

事业合伙人制度的参与人群主要是管理团队,大量员工没参与进来,万科随后推出了与PE相类似的项目跟投制度,要求除旧改及部分特殊项目外,所有新项目配套跟投计划,项目操作团队必须拿出自己的钱和公司共同投资。

(一)项目跟投的参与人员

¹. 项目所在区域公司管理层必须跟投。

². 项目所在城市公司管理层必须跟投。

³. 项目的管理团队必须跟投。

4. 除集团公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与跟投。

(二)跟入的资金占比

²0¹44月推出时的规则:

员工初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%

公司对跟投项目安排额外受让跟投,其受让总额不超过该项目资金峰值的5%,项目所在一线公司跟投人员可在未来¹8个月内,按人民银行同期同档次贷款基准利率支付利息后,额外受让此份额。

²0¹5³³0日,万科对项目跟投制度进行了第一次修订,第二版跟投额度修改为:

初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%,追加跟投总额不超过项目资金峰值的8%

²0¹7¹月万科之争消停之际,万科对项目跟投制度进行了第二次修订,第三版跟投额度修改为:跟投总额不超过项目资金峰值的¹0%,取消追加跟投安排。

郁亮介绍:“每个项目的具体跟投数量由当地公司成员自己协商,假设一个公司有¹0个项目,每个项目最少要投入³0万元,每个项目必须投足那么多钱。”这种强制性的要求只是为了防止作弊行为的发生,避免某个管理层因为跟一个项目利益关联更大,而将资源倾向该项目。

(三)跟投项目收益分配

跟投制度推出时,跟投人与万科公司按投资比例分配收益。

²0¹7¹月的第三版修改中,加大了跟投人的责任和风险。

¹. 设定门槛收益率,当项目收益率未超过门槛收益率时,优先保障万科公司享有门槛收益率的收益,超过的收益(如有)才分配给跟投人。

². 设定超额收益率,当项目收益率高于门槛收益率但不高于超额收益率时,万科公司与跟投人按投资比例分配收益。

³. 当项目收益率高于超额收益率时,在超额收益率以内对应的收益,万科公司与跟投人按投资比例分配收益;超额收益率以上的收益部分,跟投人按其投资比例对应收益的¹.²倍分配收益。

就是说,在项目效益一般时,收益可能全部归万科公司,跟投人可能没收益;在项目收益较好时,跟投人才能按投资比例分配收益;在项目收益很好时,跟投人才能得到超过投资比例的收益。

这样的设计,鼓励跟投人努力选取好项目,努力将项目运营出更好的效果,跟投人才能拿到高收益。

(四)项目跟投的具体操作

万科在集团内建立内部项目通报平台,任何一个地方公司若有新的可跟投项目,在集团内网展示项目情况,启动认购程序,员工可自愿选择跟或不跟投,跟投者交钱至负责人处,系统公示-认购-交钱-等待收益分配。

投资周期短、回报率好的优质项目受到追捧,常出现超额申购,比如广州南沙区的南方公元项目认购率达7倍之多,最后只能摇号或按比例压缩跟投额。也有一些项目不被看好的项目则会受到冷遇。

(五)实施项目跟投的效果

实行项目跟投制度后,员工变身合伙人带来的改变是显而易见的,比如:

¹. 投资项目更优化

因为利益相关,现在经营团队竭尽全力去寻觅价格合理的投资机会,拿地更谨慎,努力获取效益更好的项目。

². 决策效率提高

以前万科总部象发改委似的花费大量精力审批项目,现在项目团队自己愿意拿钱投进去,总部还有什么理由不同意呢?以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了。

³. 运营效率大幅提高

实行项目跟投以后,从拿地到开盘平均时间缩短5个月,效率大幅提高。

房地产是资金密集型行业,项目周期缩短,意味资金成本下降周转率提升,利润增加。

4. 部门扯皮少了,员工主动跨界了

房地产行业设计、采购、工程、营销等部门分工明确,一般只专注于自己的部分,如设计追求完美,但采购认为成本过高;工程要花钱赶进度,而成本不同意多花钱……

实行项目跟投后,各部门更愿意跨界考虑问题了,如广州南沙南方公元项目,原设计英式风情商业街为斜屋顶,行内普遍采用水泥瓦,但是水泥瓦价格高、质量一般、施工周期很长,容易发生瓦片坠落带来安全隐患。

实行项目跟投后,各个部门主动配合设计部门寻找替代方案,查到国外独栋HOUSE大面积运用的沥青玻纤瓦,各方面都满足要求,成本还只是国内水泥瓦的三分之一。采购快速找到厂家,经考察后决定采用这一新工艺,不单降低费用和质量风险,还大大缩短了工期。

5. 主动帮公司节约成本

以前一些地方公司会在项目现场专门建临时办公用房,项目盖完后拆掉,现在会选择租旁边的农民房办公以节约成本。

6. 员工人人变销售

以前销售是营销部门的事,现在员工参与跟投后,主动在朋友圈推广项目;各部门对外接触时,也会留意该企业是不是目标客户…员工变成义务推销员,营销费用降低了,销售速度加快了,如广州南沙区的南方公元项目,首期推出³56套房,¹5天就卖了³²6套,去化率近9²%

7. 员工主动加班了

以前员工是上班时工作,下班时下班。现在为了充分利用时间,一些公司白天见业主、客户、合作伙伴,晚上回公司开内部会议。

8. 员工成为义务监督员

以前看到损害公司利益的行为跟自己没关系,举报还怕得罪人;现在自己投了钱,对损害公司的行为不再是视而不见了,实名举报比以前多了,员工成了义务监督员。

万科的公告显示,截至²0¹66月底,累计有¹9²个项目实施跟投,跟投员工在加快项目周转、节约成本、促进销售等方面起到非常好的作用,在万科股权之争激烈时,公司销售依然持续增长,一线公司的人员依然保持稳定,事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。

四、产业链合伙人

在员工参与项目跟投取得明显效果后,万科考虑让合作方也加入进来,将产业链上的利益相关方也变成合作伙伴,重构产业生态体系……

如引入施工单位作为合伙人,偷工减料问题是否就能从根源上得到杜绝,工程质量得以保证?

如引入资金方作为合伙人,融资是否更容易?资金成本是否会下降?

万科曾在嘉兴做实验,如旁边对手项目提前一个月出售,万科的项目晚一个月开盘可能卖不出去。想提前完工开卖,要给施工单位加赶工费,钱都付赶工费了,卖项目赚的钱可能还不够付赶工费。

把施工单位变成合伙人后,他主动加快进度促进销售,项目卖得好卖得快,他也可以拿得早拿得多。

在万科之后,项目跟投在房地产行业蔚然成风,许多其他行业的企业也在推广合伙人制度。

万科能成为行业标杆,不只是因为规模,更是因为万科不断学习和提升的管理能力吧。

相关推荐
网友评论
已有0人评论查看评论

  • 验证码:
    点击换一张
    分享到: