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华为启示:要想活下去,就要处理好这十大关系
2017-06-01 07:27:00 来源:中人网 作者:木子斫 已有0人评论
  任正非有句名言,叫做:活下去是企业的硬道理。活下去,活的好,活的久,这是多少民企老板日思夜想的目标!要活下去,活的好,活的久,民企需要注意哪些问题?根据自己多年的民企管理实践和观察感悟,木子斫归纳了民企活下去需要处理好的十大关系。

第一,老板与员工的关系

在企业这个经济组织里,存在着各种各样的关系。在各种各样的关系中,老板与员工的关系,应该说是最重要的,有时处理不好就会变的尖锐起来。

如果把企业比做一条船,那么老板就是船长,员工就是船员。船长和船员的关系,应该是水乳交融、生死与共。老板指引前进的方向,船员做好各自的工作,才能保证企业这条船驶向大海,尤其在遭遇狂风恶浪的危机时刻,船长的坚定沉着,船员的通力合作,是保证这条船不被大海吞噬的前提。

平民出身的老板(有别于特殊关系暴富者),不容易!在创业阶段,没有可依靠的关系,没有可依赖的资源,凭着坚定不移的意志,敢打敢拼的精神,打造出自己的一片天地。尤其是这些年,老板们自身的学习也在不断加强,素质、能力和过去相比不可同日而语。

但是,老板还是应该明确这样的一个概念:要把员工当成自己的事业伙伴,而不要当成你的“打工者”。要使员工成为你的事业伙伴的前提,利益是根本。华为的“利益均沾”原则值得借鉴,老板要切实领会“财聚人散,财散人聚”所蕴涵的道理,要真正做到,需要的不仅仅是胆略和勇气,更需要具备那样一种博大的胸怀。

员工尚属弱势群体,他们没有力量和老板去抗衡。之所以很多人成为企业的“过客”,主要原因不在于员工,而是来自企业的环境和老板的态度。

作为员工自身来讲,应该克服“打工”心态,理性对待老板,理性对待企业,摆正自己的位置,不断地提高职业化修养,才能实现自己的职业目标。

我相信一句话,叫做:板凳坐得十年冷,不想成功都不成。专业、专注加上勤奋,是成就个人事业的根本,潜心某一专业或领域,卧薪尝胆,精心磨砺,自身的竞争力就会得到提高,也就有了与老板长期合作,与企业一起发展的资本。

第二,高层与基层的关系

提出这个“高层”与“基层”的问题,是因为木子斫觉得现在很多企业内部“埋怨”不断。老板怨总经理,总经理怨副总,副总怨经理,经理怨员工;反过来,又从员工开始一级一级的埋怨上去。想想导致这样一个局面的原因,就是上上下下都没把高层与基层的职责及其定位搞清楚。

高层要“做势”,基层要“做实”,这是华为给我们的经验。

高层做势,不是说整天去上电视,见记者,出头露面,而是要制定政策、理清思路、建立规章、规范程序,同时,还要培养下属、考核评价、推动工作。任正非讲过:思想权和文化权是企业最大管理权。木子斫认为,就民企而言,规则制定权,是民企高层最大的权力,也是他们最大的责任。

总的来说,高层就是要在宏观层面上多动脑筋。衡量企业高层是否具备任职资格的条件,是责任心、使命感,以及敬业精神、献身精神。没有责任心的人不能做高层,否则这样的人会大大伤害一个组织。

高层如何做势?我觉得,建立良好的、高效的决策机制是很重要的。企业到了一定规模,必须建立起自己的决策班子,要形成科学的决策程序和决策制度。这里需要注意的,不少老板讨厌集体决策的形式,一是觉得决策效率低,二是不想让其他人知道企业太多的秘密。其实,这是没有必要的。一方面,除了高科技企业外,其他传统企业已经没有多少商业秘密可言,技术、工艺、操作、管理等等没有多少新招数;二是决策的过程,既是发表意见的过程,又是统一思想、统一认识的过程,可以极大的提高执行过程中的效率和效果。

基层做实,这很好理解。基层员工必须在自己的岗位上,精雕细刻,精益求精,精打细算。企业再宏伟的规划,再完美的计划,也必须由基层员工去落实,才能一步步实现。

对基层员工,只要他们付出了自己的劳动,按照岗位职责要求达到了工作的标准,企业给予了合理的报酬,这就可以了。这是高层与基层的区别。

在基层员工中,要提倡“爱一行,干一行,专一行”,要使他们成为这一岗位的专家,成为这一专业的“行家里手”。没有特殊情况,对基层岗位采取相对固定的政策,这样有利于生产工艺的优化和管理流程的优化。

第三,内涵与外延的关系

在企业的发展过程中,内涵与外延是个相辅相成的关系。内涵的做实是实现外延的坚实基础,外延是实现规模发展的必要条件。

内涵的核心是管理。挖掘内部潜力,优化内部流程,提高运行效率,保证经营效果,是管理的根本目标。一个好的企业,必须把现有的业务做好,才有活下去的基础。上世纪短缺经济时代的市场机遇和超高利润,已经一去不返,未来企业的利润来源,更主要的是靠企业的内部管理来实现。

外延是在内涵做实基础上的扩张行为。企业没有规模,就难以应对未来的低成本竞争。但是,无论是对现有装置的扩能改造,还是对新进入领域的投入,都必须谨慎从事。通过外延的扩张,可以实现规模经营,可以有效地提高产品的市场覆盖率、占有率,并可以通过内涵的做实,实现规模经营下的低成本,进一步提高产品的竞争力。

我们知道,过去民营老板强烈的市场意识,敏锐独到的眼光,成就了自己的事业;但同时也存在着明显的自身缺陷,就是不太注重企业内部的规范管理。因此,民营企业不仅需要“眼睛紧盯市场”,还要把“功夫下在现场”,通过不断地改良和优化,使企业成为行业的“精品”和“标杆”,也就有了竞争力。

管理是真功夫,要像农民种地一样,做扎扎实实的工作,对于当前流行的各种新概念、新方法,要有筛选、鉴别的能力,不要被它们所蒙蔽,要结合自己企业实际,逐步形成具有自身特色的管理套路。

第四,计划与市场的关系

前面说过,民营企业的市场意识是很强的,这也是国有企业所欠缺的地方。但是,在重视市场的同时,还必须重视企业经营计划的管理。规范的计划管理,是企业走向成熟的标志。

现在很多民营企业不重视经营计划,有的甚至根本就没有计划这个概念,其实这是做企业的大忌。市场像个妖艳的女人,对企业传递着太多的诱惑。而这样的诱惑,往往是一种假象。如果不考虑自己的资源,不考虑自身的实力,对这样的诱惑抵挡不住,往往会害了你的事业。

这个计划,是以年度为单位的,你要对年度内的经营目标、经营方针、经营策略进行全面规划;为了达成企业的目标,就要对企业的人力资源、财力资源、组织资源等进行认真筹划。经营计划可以有效防止因市场诱惑带来的头脑发热和盲目扩张,可以统一全体员工的思想进而指引大家的行动。

作为老板来讲,对于企业的经营目标,光你自己清楚还不行,要让员工“心往一处想,劲往一处使”,你就要把自己的想法变成企业的想法,让企业的想法变成员工行动的目标,那么经营计划就可以起到应有的作用。只有这样,员工才能与老板同心同德,紧紧跟随,步步向前。

第五,投入与产出的关系

社会的发展已经进入了一个理性时代。所谓理性,就是说,在当今时代,无论是创业,还是发展,仅凭着满腔的热情和过人的胆量是不够的,必须清醒地认识到“资本才有发言权”这个道理。无论是“创造机会,引导消费”的高科技企业,还是游荡在低利润传统行业里的企业,企业拼的是资本,靠的是实力。

讲投入,我们必须改变过去的传统思维模式。传统意义上的“投入”,是专指固定资产的投入;而现在的投入概念,不仅仅指固定资产,更为重要的是人力资源的投入。为什么呢?很简单,现在企业的竞争,不仅仅是规模上的竞争,产品上的竞争,更重要的是人才上的竞争。你有了好的项目,有了大的项目,却没有相应的人力资源与之匹配,那你也很难产生应得的利润。

投入该如何操作?有着很多的说话,譬如“适时投入、快速产出”,这是基于市场机遇的考虑;譬如说“少投入、多产出”,这是基于企业实力的考虑;譬如说“大投入、大产出”,这是基于企业规模的考虑。不管怎样,都必须遵循市场导向这一根本原则。

另外,还要考虑投入产出比,考虑投资回收期,考虑投资效益。这些依据,来自于投资前期的充分论证,来自于实施过程的严格监控,来自于人力资源的统筹兼顾。否则,盲目的投入肯定是企业的灾难。很多企业毁在了盲目投资扩张上,毁在了盲目多元化上。

第六,战略与战术的关系

战略是开放的思维体系,必须着眼未来;战术是收敛的思维体系,必须眼睛向内。战略解决的是方向问题,是到哪里去的问题,是“做正确的事”的问题;战术解决的是操作的问题,是如何落实的问题,是“正确地做事”的问题。

任正非在华为成立初期讲的“未来的世界通信市场三分天下有华为一份”是何等的豪迈。做企业如同人生一样,不可没有梦想,不可没有理想。企业要将梦想变成理想,再把理想变成现实,就需要基于现实又着眼未来的战略规划的指引。

战略规划的制定,必须充分考虑企业的内部条件,和企业的外部环境。内部条件是指各个方面的资源状况,资本如何,人力如何。要清楚,人力资源是企业最大的竞争力,这个问题必须上升到战略的高度去认识。

只有大市场,才能孵化大企业,这是企业制定战略所不可忽视的关键要素。华为的成功,蒙牛的成功,如果我们撇开企业家的作用不讲,我们可以说,他们无不得意于一个巨大市场需要的拉动。

我们经常说“战略定乾坤”、“战术决胜负”,那么,战略和战术究竟谁更重要?木子斫认为,战略重要,战术更重要。没有战略,或许就像个无头苍蝇,跑的越快,离目标则越远;没有战术,再好的蓝图,都会成为水中月、镜中花,无法实现。

华为的成功经验,则证明了“战术”的重要性。《华为基本法》明确指出:以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。在这样的思想指导下,华为在技术研发上的“压强战术”,有效地阻击了国内外的竞争对手;在初期市场拓展上以十当一的“人海战术”,对目标市场和目标客户实施重点突破,从而使得强大的国外竞争对手也难以招架。

第七,创新与稳定的关系

在企业的发展过程中,“稳定”都是相对的、暂时的,“创新”是必然的、长远的,把握好创新与稳定的“度”,最为关键。

企业的创新,包括两个方面内容:科技创新和管理创新。华为实践告诉我们,科技创新才是推动企业发展的真正动力,而管理创新更多的是通过对标的方式,引进、固化、消化、优化,进而形成自己的管理体系,为业务发展提供支持,只有科技的进步才能让企业走得更远,才能形成企业的核心竞争力。也就是说,科技创新是根本,管理创新不能为了创新而创新,管理创新永远不能脱离业务需要。

华为实践也告诉我们,创新不是一句口号,不能只停留在嘴上喊,要真正实现创新,就必须有真金白银的投入。无论是人才引进,还是硬件投入,都必须有切实的保障。还必须有留住人才的政策措施,有了这样的机制,才不会让科技人员急功近利,才能让他们耐得住寂寞,向着公司确定的目标不断地冲锋,最终赢得技术上的颠覆性突破,奠定企业发展的牢固根基。

所以,技术上的创新,要不讲价钱,不计成本,越快越好;管理上的变革,要反对暴风骤雨式的“革命”,倡导春雨润物细无声式的“改良”。

因为技术上的创新,针对的是“物”,可以集中人力、物力、财力,千军万马扑上去,撕开城墙一个口子,实现技术上的突破。技术的创新,需要的是颠覆性思维,要的是速度。

管理上的创新,针对的是“人”,而人是有思想的,是有情感的,对任何新生事物都有一个接受、消化、吸收的过程。这个过程,是一个相对漫长的过程,绝对不是企业的一个文件能解决的,也不是仅凭老板的一腔热血就能实现的,它需要绝大多数员工的共同参与。管理的创新,需要的是点点滴滴、持续不断的优化。

第八,企业与客户的关系

企业是一个功利组织,它不是其他的组织,这个组织是以赚取利润为根本目的的,而赚取利润是企业生存和发展的唯一保证。

大家都在讲客户是上帝,但大多数企业未必真的把客户当上帝来对待。与客户的关系,要考虑长久合作,要长久合作,就要建立起利益共享机制,结成利益共同体是唯一的正确选择。

客户的忠诚度,来自于客户对产品的认可度,和对产品服务的满意度。在产品同质化日益加剧的今天,就企业内部来讲,必须在产品的性能上下功夫,为客户提供更大的产品价值。就企业外部来讲,必须为客户提供更好的服务,依靠优质的服务,和快速反应机制,赢得客户的忠诚。

企业的最终胜负,就制造企业而言,决定于产品的质量、价格和服务。在质量和价格上,当与对手势均力敌的情况下,所依赖的必然是服务质量。

第九,企业与媒体的关系

媒体是把“双刃剑”,在企业辉煌的时候,媒体会一片高歌,为你鼓吹,为你歌唱;当企业落魄的时候,他们又会落井下石。

对待媒体,木子斫认为,要学学任正非的态度和策略,与媒体保持一定的距离最好。任正非说:对待媒体的态度,希望全体员工都要低调。任正非还说:媒体说你好,你也别高兴,你未必真好;说你不好,你就看看是否有什么地方可改变,实在报道有出入的,不要去计较,时间长了就好了,希望大家要安安静静的。

遭遇媒体扼杀的企业,典型的例子,巨人是一个,三株是一个。史玉柱当年珠海的巨人,就是在不明真相的媒体狂轰烂炸下倒掉的,其实巨人本来并没有出现资不抵债的财务状况,更没有到破产的境地。史玉柱后来到上海再次创业的时候,坚决躲避媒体的追踪,隐姓埋名成立了上海健特,默默地把企业做了起来。吴炳新的三株也是因为媒体的恶意炒作,尽管三株后来赢了官司,但企业却因媒体事件被无情地打入了万丈深渊,再也无法东山再起。

当然,通过这样的事例,企业应该从中吸取教训,就是要建立危机管理机制,提高企业快速应对危机事件的能力。媒体应该有宽容的胸怀,站在振兴民族工业的高度,善待民营企业。

第十,企业与社会的关系

企业与社会的关系,最重要的是企业与政府的关系。保持与政府的正常关系,建立良好的沟通机制,畅通信息渠道,是企业的明智选择。那么,企业该怎么去做?

要研究政策。大政方针要研究,产业政策要研究,企业政策也要研究。研究的目的,在于更好地把握和运用有利于企业发展的政策,这是企业要做的事情。其实,国家有关部门发布的政策信息,对企业调整产业结构、产品结构都具有十分重大的价值。

要守法经营。当前国家比较突出的政策要求,是在环保、安全等方面进一步加大了力度。企业在这个方面应该重视,并切实做好,这也是企业着眼未来发展的需要。在用工方面,中小企业需要进行必要的规范。

要加强沟通。企业要保持与政府相关部门的有效沟通,是建立良好关系的基础。有的企业专门成立了公共关系部门,与政府建立定期沟通机制,及时通报企业情况,政府也给予了及时的政策指导。这个方面需要注意的,不要把与政府的关系搞成“小偷小摸”行为,要树立“大公关”的意识。

民企老板要增强政治敏感度。这个方面应向任正非学习,任正非采取的“跟着国家外交走的国际化战略”就是非常经典的案例。当然,增强政治敏感度,并不是要介入政治,凡是介入政治的企业家,不仅没有把企业做好,反而害了企业,这样的例子也很多。

企业小的时候是老板个人的,发展到了一定的规模之后,它就成了社会的。因为你要消耗资源,你要使用人力,你要与社会各个系统打交道,你不可能脱离社会而存在。因此,企业必然会受到来自法律的约束,政府的监督,以及社会的关注和评论。

对于企业的社会责任的问题,最大的责任就是处理好员工、客户、股东三者利益的关系。作为民企老板,不要被外界的所谓“社会责任”的舆论所忽悠,企业只要做到了依法经营、依法纳税,并处理好员工、客户、股东的三者利益关系,就尽到了对社会的最大责任。

(木子斫原创,转载须注明作者及出处。木子斫,中人网专栏作家,华夏基石e洞察特约撰稿人,山东省企业文化学会专家委员,内蒙古人力资源经理协会专家委员,现就职某股份公司副总经理)

 

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