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测一测公司什么颜色吧 它对你的收入和未来很重要
2017-08-23 07:50:00 来源:界面新闻 作者:刘怡君 已有0人评论
  你们公司属于哪一类?

一般来说,我们会按照控股形式判断它们是国有、私营或外资,或者依据行业类别认定其是传统企业或者互联网公司……你一定没想过,组织也可以按照颜色进行分类。

近日,麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·拉卢 (Frederic Laloux),为组织在各个阶段的类型标记了不同的颜色。他认为,一万多年以来,组织的发展史,就是一副颜色进化图。

1.冲动——红色组织

这是组织的最初形式。领导者通过实施压倒性的个人权力,保持组织的完整性。它们往往处于高度被动的反应状态,重视短视效应。红色组织的例子包括黑手党、街头帮派以及部落民兵,恐惧是成员们之间的黏合剂。

2.服从——琥珀色组织

最初的官僚机构、政治国家、社会机构以及宗教组织出现时,它们表现出了惊人的一致性——组织中的角色,都按照严格的等级来安排。拉卢认为,当前琥珀色组织的代表有天主教会、军队以及大部分政府组织,它们普遍拥有严格的的流程、自上而下的命令,并认为稳定高于一切。

3.创新——橙色组织

工业革命带来了组织的下一步进化。橙色组织保留了金字塔式的等级结构,但是下属在完成指令的基础上,被赋予了更多的自主性,而领导仍然属于操控角色,组织也完全被视为机器。

因此,橙色组织的员工即使在执行任务时有些许自由,依然会感觉到麻木僵化。它们的目标是打败竞争者,获得盈利。跨国公司便是橙色组织的当今实例。

4. 授权——绿色组织

20世纪后半叶,组织的领导者们开始对等级化产生的负面效应感到不安。绿色组织应运而生,它们强调赋能的重要性,致力于从自下而上地听取所有人的声音。虽然绿色组织希望创建强有力的人性文化,但等级依然存在。一些文化驱动型企业,如西南航空、班杰利就是绿色组织的典型代表。

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当我们用图表的形式展示组织的类型变迁时,会发现,组织的进化看起来是加速的,且加速过程越来越快。虽然红色、琥珀色组织诞生已久,但是在今天部分企业中依然保留着些许残留。

拉卢认为,我们可以用薪酬作为参照物,来判断它们属于哪个颜色层级。

如果老板一时兴起,能自由地决定增加或减少工资,那就符合冲动——红色组织的特征;

如果员工的工资是固定的,且由员工的职位等级所决定,该公司则是服从文化——琥珀色;

如果员工达到预定目标就可以获得个人奖励,这是橙色组织的世界观;

如果公司更看重团队奖励,且使用多元化的激励手段,这是绿色组织。

绿色不是进化的“最高级”  青色组织正在悄然生长

冲动、服从、成就和多元,形成了人类的四种协作方式。

然而,组织发展到绿色,似乎就触碰到了一个天花板——能够在等级的基础之上实现授权、自下而上地推动企业创新已经实属难得,海尔的“小微”、巨人网络的内部创业平台,都在革自己的命,努力成为绿色组织。现代组织的管理运营方式似乎已经达到了极限。

但是,拉卢通过研究认为,天花板外边还有一个新的天地——他称为“青色组织”。

欧洲最大看护公司——博组客,就是从橙色组织转为青色组织的实例。

过去,护士们的日程中没有安排任何倾听病人的时间,他们的工作就是换绷带和打针,而病人则成为产品实施的对象。照护毫无连续性,每换一位护士,病人健康状况中微妙但重要的线索常常被忽略。

在博组客中,护士以1012人为单位开展工作,每个团队负责一个小型社区中的50个病人,执行过去分散在各个部门的所有任务。公司没有领导,他们不仅负责提供照护多少病人、哪些病人,还一同制定工作计划、行政管理工作,并决定什么时候开会、如何在小组成员之间分配任务、设计个人及团队培训计划。所有重要决定都由集体共同做出。

于是,照护工作不再是机械地打一针,一个病人尽可能安排被同一个或两个护士照顾。护士们也不再被恐惧支配,她们闲时会坐下来喝咖啡,用心了解病人的病史和偏好。例如,自尊心较强的老人担心自己的病容难看,不愿接受朋友造访,博组客会安排一个理发师上门服务,或建议亲属为老人添置一些新衣。

最终,博组客利用青色组织,让服务每个客户的时间,比其他医护组织少了40%,员工们的病假率比竞争对手低60%,离职率低33%7年间从10名护士发展到7000名,在医护行业成本爆炸式增长的环境中持续盈利。

无独有偶,法国黄铜铸造家族企业FAVI,在新任CEO弗朗瓦索·佐布里斯(Francois Zobriks)上台之后,按照自主管理的原则,彻底重塑成为一家全新的青色组织。

FAVI曾经具有制造业典型的组织架构。金字塔体系自下而上地囊括了车间工人——工段长——生产线主管——服务主管——制造部负责人等,横向结构有制造、销售、工程、计划、维修、人力资源和财务部,其高层一起向CEO汇报。其中也有企业为了实现组织扁平化和费用缩减,减少了一、两个层级。

如今,FAVI500人的工厂由21个“微型工厂”组成,每个团队有15~35名员工。大部分团队服务于某一个或某类客户(如奥迪团队、沃尔沃团队),还有几个上游制造团队(如铸造团队、模具修理团队)和支持型团队(如工程、行政)。

职能部门几乎全部消失了,其工作由团队接管,原来的奥迪销售客户经理现在属于奥迪团队的一部分,他不再向销售总监汇报,而是向自己的团队汇报,甚至没有人给其制定销售目标。FAVI的销售订单如今以就业机会为单位,他们不会说“我拿到了一个百万元的订单”,而说“我们争取到一个10人工作机会的订单”。

如此一来,坐在俯视车间的白领员工们,曾经详细计划着蓝领员工需要做什么、什么时间做和怎么做的日子一去不复返。蓝领工人穿上了自己的“白领”,不再需要听从上层的指示。

最终,当FAVI的所有竞争对手,都将自己的工厂转移到成本低廉的亚洲地区时,它还是唯一留在欧洲的变速箱制造商,并占据了50%的市场份额,常年保持着超高的利润率。体验过FAVI工作方式的员工,无法想象自己重回传统工厂的生活,因此几乎没有人离职。

从红色到绿色,无论是对于处于企业底层的员工还是高层管理者来说,工作大多都是苦闷或是空虚的,而青色组织正在试图寻求一种更有生命力的工作方式。拉卢为“青色组织”提炼了三个基本特征:

1.零层级

没有老板、没有主管,也没有负责计划、排班、制造、采购、人力资源、销售的部门。团队自己确定工作方向和要点,分析问题、制定计划、评估业绩,甚至招聘、采购和安排时间。项目管理被简化至最小限度,组织规模可以轻轻松松迅速扩大至上万人。

2.零恐惧

企业常常潜移默化地要求员工展现出果断、决心和力量,同时隐藏自己的怀疑和脆弱,这种假象的服从会滋生出组织的一项致命弱点——缺乏创造力。

青色组织会告诉员工,该如何工作的不是岗位本身,而是他们自己。每一个组织中的成员,都能去创新工作的内涵与意义。

3.使命共振

“领导们天天想着的是如何给你最低的工资,但是又能把你的个人价值发挥到最大化。员工们想的是如何拿最高的工资,同时尽可能少干一点活。” 拉卢表示,由于目标不同,领导和员工永远是两条平行线。

传统组织里,领导永远负责制定或者敲定战略,员工们则低头实施。青色组织中,战略靠组中内部成员商讨得出,每一个人都对企业的战略有发言权。

在如今发达的商业社会中,红色、琥珀色组织越来越稀少,橙色从华尔街覆盖到普通公司,绿色逐步渗透到一些决意颠覆自身的领先企业中,青色则是凤毛麟角。

但是,拉卢认为,随着企业进化过程越来越快,我们有生之年可以经历超越绿色的一个或两个新阶段。届时,敢于为人先的青色组织,就在新的商业竞争中抢下了一席之地。“与现有的现实斗争,你永远改变不了什么。如果建立一个全新的模式,就能让现在变得过时。”

 

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