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人性化管理 用心考核员工
2017-11-11 07:51:00 来源:中人网 作者:曾老师 已有0人评论
  有效激励的出发点应该源于人的心理需求,落脚点也应该是人的需求的满足程度,只有把人的巨大的内驱力释放出来,组织或个人的目标才会实现。

“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”

人物:

看顺丰总裁王卫谈员工管理:人性需要什么,你就给员工什么。

回归到人性上管理员工

快递员是顺丰的核心资产,也是最可爱的人,他们日复一日地送包裹铸就顺丰物流帝国。所以我们要对快递员保持尊重。

管好20多万员工的方法,我是用一种“土鳖式“的管理方法,即回归到人性上进行管理。

人性需要什么,你就给员工什么。员工需要公平,你给他公平;他需要多劳多得,你要帮他算得清清楚楚。

尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过,这样的给予要有底线,如同父母不能过度宠爱孩子,有时也要“狠心”。

我并不是百分之百的赞同用刻板的机制管理员工,我觉得自己平时舍得下,也有一股狠劲儿。

人性需要什么,你就给员工什么

增加可能出现的偷窃成本,是顺丰抑制员工盗窃行为的方法之一。然而一旦出现非黑即白的事件,我们也是“打得狠狠的”——顺丰内部用“奖金猎人”的方式调查员工是否有偷窃的行为。

人就是这个样子,追求快乐、逃避痛苦。你只要掌握人性,以人性化的思维设计管理方法,其实并不是特别了不起的事情。

不论是21万人还是40万人,只要按照人性化的方法去管理,就不会存在问题。员工的命运并不掌握在他的上级手里,也并不掌握在某一个人手里,而是由整个组织的机制决定的。

外功、心法和信仰一脉相承、尤为重要。有了心法,可以为员工一舍再舍,把公司利润一降再降。这些都是顺丰打造稳定团队、保证服务质量的前提。

把一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上就是我的管理方法

在我看来,生命的本质是一种修行,而修行中最大的敌人恰恰是自己。人是过不了自己的心魔的,在这个意义上,任何一个竞争对手,都是我修行、修炼提升的对象。

现在就知道你企业很多制度、机制、流程员工为什么都不执行了吧?

制度与机制

制度与机制

制度,是企业的保障体系,保证企业有章可循;

机制,是企业的激励、制约体系,刺激员工更好地做好工作。

3个人性认知:

1、人性是懒惰的;

2、人性是贪婪的;

3、人性是自私的;  

3个问题

1、为什么员工不执行制度?

是制度就会有要求和管束,对于员工来讲:执行制度就是要增加工作量,没有好处只有难受。制度挑战了“懒惰、自私”的人性,所以员工不愿执行。

2、为什么员工抵触绩效考核?

没有一个人喜欢被考核,考核别人也许有人喜欢。考核的背后就是高要求,就是以扣罚为主,拿回员工的部分考核工资就像企业的部分利润被他人剥夺一样,没有人能接受自己喜欢的东西被人剥夺。考核挑战“自私”的人性,所以员工只会抵触。

3、为什么员工不努力工作?

几乎所有人都不喜欢工作,除非工作就是自己的兴趣爱好,老板们努力工作是因为符合了“自私、贪婪”的人性,员工们不能努力工作,是挑战了“懒惰”的人性,当企业不能把工作成果与员工工资收入挂钩时,员工只会想办法放大“懒惰”的人性,把工作往外推。

很多企业都有类似的经历,创业初期定下的薪酬机制一直不敢改变,就是因为员工把公司绑架了,其实,这是对公司最大的伤害,人性是懒惰的,如果没有激励,做多做少都是一样,做好了没有奖励,做错了就有批评,请问谁愿意多做?因为多做只有可能多错,多错就会有指责或处罚,所以大家只好保护自己“少干活”!

21世纪将是一个充满变化的时代,而且变化的幅度不断增大,节奏不断加快,这就要求企业组织必须从僵化的机械模式,转变为更具有灵活性和适应性的有机模式;激励的目的是为了提高员工工作的积极性,只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合,才能达到改变人的行为的目的。

绩效考核与利益分配,是企业管理变革的难中之难。难在哪里?

1.利益问题

利益问题硬碰硬:绩效与薪酬、奖金挂钩,直接关系到员工个人收入,员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长,付出少回报大、约束条件少正面激励机制多,这些都是人之本性。

任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。

2.条件问题

绩效管理要取得成效,不能没有绩效文化的支撑,好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好,不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行,此为瘤疾,不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。

绩效考核与利益分配,变革到底难在哪里?

3.技术问题

绩效考核、薪酬体系、分配机制等,其实具有很高的技术含量,在天然的矛与盾之间,必然有合理得法的设计。可怕的是,很多老板十分自以为是,半桶水的经理人与人力资源经理也是固步自封,结果做出来的东西不伦不类,杀敌八百,自损一千。最后,半途而废,不了了之。

4.方法问题

很多企业在设计时,无论怎么变,都是用传统的模式、固有的方法,只是东拆西补、新瓶旧水。不仅徒增了工作量,始终不见理想的成效。事情没有做对,花再大的力气也徒劳无功。

另外,再好的方法不可能年年用,今年有效的方法,明年未必同样有效。就好像前年你上开心农场偷菜,现在已经没有人玩了。所以必须年年创新求变,增加新鲜感,增强激励性。

绩效考核与利益分配,变革到底难在哪里?

5.方向问题

我经常会问学员“绩效考核的目的是什么?”答案五花人门,不得要领。方向错了,做得越多损失越大,南辙北辙,因为你永远都去不到真正的目的地。强调一下:绩效管理不是用来计算工资奖金的,也不是用来评价员工价值的;其着重在多元化激励,考核永远都是过程,激励才是核心。

6.高度问题

绩效的成效是“成于上、效于下”:能不能成功,老板与高层做主;是否达到目标,要依靠中基层员工全力以赴的行动。

企业需要这样一种绩效薪酬模式,其评价绩效的内容指标与薪酬点累积要素高度一致,即以绩效定薪酬。

在设计绩效薪酬时要做到:员工的工作绩效是可以度量的;员工之间的绩效差别是可以区分的;可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系;业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变;个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

激励性的薪酬+绩效管理的模式怎么设计?

激励性薪酬设计

激励性薪酬设计的具体操作:

1、将岗位原工资分解到核心K指标上

2、每个K指标从数据分析找到平衡点

3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;

4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;

5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;

6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。

总结:

1、机制的设计要符合“自私”的人性:要让员工工作就是为自己做,让员工利益和企业利益是一致的,记住:没有利益的趋同,就没有思维、行动的统一。

2、薪酬的设计要符合“贪婪”的人性:符合贪婪就是指我们的薪酬要有增长性,让员工能给自己加薪,但又不增加公司的成本,让“工资=利润”,只有这样,企业和员工才能实现真正的共赢。



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