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想要企业的培训上接战略下接绩效?你是否选对题,把对脉
2017-12-03 07:52:00 来源:互联网 作者:王徐芳 已有0人评论
   在宝洁公司,内部讲师的认证都是以“课程”为单位,不是以“人”为单位,一门课程同时认证几名讲师,并且有一名首席讲师。在宝洁,某个人不是笼统地被称为宝洁的内部讲师,而是具体为某门课的讲师。如果这个人要讲授新的课程,必须经过新的认证程序,通过后才能讲授,这样就保证了课程的质量。所以如果你问宝洁的培训负责人,他们有多少名讲师,他可能回答不出来,但是你问他有多少门课程,他一定能准确的告诉你。

经常听到有培训负责人发出感慨:“公司有这么多部门和岗位,都很重要,内训师培养所投入的资源是有限的,必须用在刀刃上,那么究竟该选择一些什么样的课题进行开发?”亦或是“针对同一批人培养,老板认为他们需要A课程,直属上司认为需要B课程,学员自己认为需要C课程,究竟该听谁的?就如某国王,要让自己的女儿和邻国的王子相亲,让裁缝给他女儿做衣服,助相亲成功,裁缝应该根据谁的需求来做衣服?”还有在选题方面高层的期望往往具有前瞻性,他们的眼界更高,期望内训师开发的课程可能并没有成功的实践,所以对内训师来说,他们可能没有能力开发一些领导期望的前沿性的课题,那到底要不要纳入课程开发计划呢?这些问题困扰着培训负责人,而选题正确与否,决定了培养的方向正确与否,方向不对,努力白费。

那么,哪些课题才是适合企业的课题呢,究竟选题该如何操作呢?

在我们公司操作过的近500个TTT项目中,我们会发现,企业内部在选题时一般会选择和公司人才培养相关的、业绩提升相关的、战略发展相关的课题,而课题的类型也大致分为专业技能类、通用素质类、管理技能类。所以我们在选题时首先需要明确公司需要重点培养的人员是哪些?他们的需求点在哪里?匹配公司的战略发展,哪些是会影响公司未来发展趋势,哪些是会影响受众关键KPI的(找准利益点),哪些是存在普遍问题的不解决就没法顺利工作的(找准痛点),哪些是他们完成本职工作急需提升的能力,哪些就需要纳入到课题开发的范畴。

明确了方向,而具体到选什么课题时,需要遵循选题三原则:

原则1、宜小不宜大。

在系统的基础上,将课程开发成3-6小时的系列课程。有的培训负责人在第一次组织大家开发课程时,希望他们开发1天、2天的课程,我们不建议这么操作,因为内训师在企业内部是兼职的,他们不仅要兼顾自己的本职工作,还要投入额外的精力到课程开发工作中,第一次不宜给他们太大的压力;且开发3小时的课程和开发2天的课程所用的原理、工具等是一样的,只要掌握了课程开发的技术,后续可以让他们再开发其他的课程。

举例说明此原则,我们合作过的一家企业,他们之前确定了一门课程叫做《项目管理》,项目管理的范畴太大,包含进度、质量、人员、成本、风险等等。后来经过沟通,聚焦在进度管理方面,选题改成了《项目管理之进度管理》,内容更加的聚焦。

原则2:紧系技能提升、业务发展。

选题要聚焦关键岗位;聚焦核心业务、关键技能。没有人比内训师更了解企业的状况,之所以组织他们开发课程,就是需要沉淀他们的经验,需要贴合企业实际,否则直接请外部的讲师讲就可以。举例说明此原则,某银行企业,之前确定课程选题为《情绪管理》,情绪管理市场上有很多课程资源,且有更成熟优秀的讲师,是一门通用性的课程,通过更加深入的访谈和调研后,课程的选题定为《电话催收中的情绪管理》,内容更贴合业务,有工作情境,更有实操指导意义。

原则3:受众面广、便于推广。

即课程开发出来开课率高,培训学员人数多。一门课程开发出来,如果只能讲一次,两次,或者受训的学员只有寥寥几人,那么开发出来的意义就不大。

遵循以上的选题方向和原则,选出来的课题不会跑偏,那落实到具体的实施层面,我们会通过选题调研、工作坊及与高管访谈来确定最终的选题。

选题调研

从组织需求、岗位需求、员工个人需求三个层面分别对公司(高层管理者)、经理(中层管理者)及受训者采用案头调研、电话访谈、面对面访谈等进行调研分析,掌握基本的资料。

选题访谈提纲:

通过此调研能收集到大家的想法和意见,但是这些意见如何快速的统一,并达成共识,就像上文提到的,大家思考问题的角度和高度不一样,对同一批人的需求可能会持有不同的意见,所以需要通过选题工作坊来实现。

选题工作坊:

心理学研究证明:每个人只会对自己参与过、付出努力过的东西负责任和作出承诺!因为参与的过程中有情绪和思维模式的碰撞体验,最终才能落实到行为中!选题工作坊将邀请企业的高层、管理层、内训师储备人选、HR、课程受众代表充分的参与整个过程,提供彼此的智慧,选出大家都认可的课程,快速达成共识。

选题需紧贴学员工作,应基于岗位要求和工作任务出发,选择关键岗位的重点、难点、易错点方面的课题。

选题第一步:将选题调研的结果向参与的成员介绍,让大家了解公司的培训操作情况,内训师的意向,领导的建议。

选题第二步:从关键部门关键岗位的工作任务出发,可运用思维导图进行分析。整个讨论过程中通过世界咖啡促动技术引导大家思考,交流。

对于一些重点/难点/易错点的工作任务,进行投票选择,票数较多的任务点,将初步纳入进课题开发。

最后,各讨论小组从部门需求、员工需求、内训师专长三个维度,确定要开发的课题。一门合适的课程一定要是符合部门和员工需求的,同时内训师还需要有丰富的经验和能力开发。

选题第三步:汇报PK,各讨论小组汇报自己的选题,包括选题的背景、目标、对象,高管进行提问,如果OK,则正式纳入为开发课题。如果不行,高管则需给出自己的理由及建议。

高管交流会

选题工作坊输出的课题,整理完毕后,再次召集高管们一起,就选出来的课题探讨,看是否有补充建议。之所以加入此环节,是考虑到选题工作坊现场高管们还有未能考虑到的点或未表达出来的期望建议。

以上是正常的选题工作坊会经历的几个步骤,在实际操作过程中,往往会有一些突发情况或异常需要处理:

(1)高管期望开发的课题,内训师没有能力开发。

高管所站的角度更前沿,他们会希望能开发一些前沿性的,创新性的课题,而企业内部并无成功的案例或实操的经验,对内训师而言是一个很大的挑战。比如某建筑咨询企业,确定的一门课程叫做《城市交通一体化解决方案商业模式》,而一体化解决方案商业模式在本企业中都尚处于研究阶段,内训师也无太多心得和体会,能做到的就是将一些世界范围内成功的项目,趋势等知识教授给大家。

这一类的课题,是否有必要开发,就要看初始的目标了。一般来说这类型课题,因为对学员的工作实用性不大,建议可作为内部的分享,不用作为专项课题纳入项目中来。

(2) 工作坊现场大家讨论出来的课题质量不高或高管不认同

这种情况需提前避免,在选题调研时就应充分咨询高管的意见,在选题工作坊现场,可邀请高管加入到各讨论小组中,给出具体的建议。

选题是内训师培养非常关键的一个环节,也是第一步,如果选题不对,那就是在用正确的方式做错误的事情,结果得不偿失。想要企业培训上接战略,下接绩效,那么就要走好第一步,选对题,把对脉。

 

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