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企业文化有什么用?管理和创新凭什么都要依赖它
2017-12-12 07:49:00 来源:界面 作者:陈春花 已有0人评论
  企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,却是最持久的决定性因素。

 

IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明,它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。

 

然而,国内仍有相当多的管理者对于企业文化的理解存在各种各样的问题和误区。

 

在本文中,陈春花梳理了8个企业文化的典型问题,帮你厘清对企业文化的认识。

 

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问题一:为什么有什么样的企业家就会有什么样的文化,企业家真的就可以代表企业文化

 

人们有一个共识,中国的企业文化大体就是企业家文化,或者说是企业一把手文化,这种说法太片面。先来看看企业文化的形成过程。

 

下图就是企业文化之旅。形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这五个阶段,企业家代表企业文化只是第二个阶段。中国大部分的企业只是停留在企业家代表企业文化的阶段,而对于构建企业文化来说,这只是企业文化建设的初级阶段,离真正形成企业文化还有一段很大的距离。

 

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这张图表达了两层内容,第一层指的是企业文化形成具有不同的发展阶段;第二层是指每个发展阶段的企业文化,都需要有明确的价值导向。

 

第一是生存阶段,在这个阶段企业为生存奋斗,可以存活是最迫切的要求,所以价值取向是以目标为导向;

 

第二是企业家代表企业文化的阶段,这个阶段企业应该构建规则体系,企业文化以规则为基础;

 

第三是团队代表企业文化的阶段,这个阶段以绩效作为基础,厚实的绩效可以帮助企业构建系统能力;

 

第四是员工代表企业文化,这个阶段以创新为导向,当每一个员工都能够发挥作用,企业可以接受变化和包容失败时,企业才有创新的能力;

 

第五是企业文化真正形成的阶段,这个阶段以愿景为导向,企业具有了核心价值能力,可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。

 

现实中的中国企业,不遵守规则的人恰恰是企业家本人,我常举例说:一个规定全公司统一着装的公司,唯一不穿工服的人恰恰是企业家。如果企业家不能够带领企业构建规则,那么其企业文化就不可能发展起来,这也是中国企业停留在企业家文化这个阶段的原因,因为没有规则导向作为基础。

 

问题二:为什么企业需要建设企业文化?它与管理是什么关系?

 

我曾在教学中强调,企业管理的内容有五个方面:

 

第一是计划管理,解决目标与资源是否匹配的问题;

 

第二是流程管理,解决运营效率的问题;

 

第三是组织管理,解决权力与责任是否匹配的问题;

 

第四是战略管理,解决核心能力的问题;

 

第五是文化管理,解决持续经营和持续成长的问题。

 

企业为什么要建设企业文化?因为企业的持续成长需要企业文化来支撑,没有企业文化建设企业不可能实现持续性。当然,如果这样理解,就需要大家正视一个问题,只有需要探讨持续成长问题的企业,才可以进入企业文化建设的步骤;没有生存的前提或者说还没有把前面四个管理做好的企业,是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。

 

企业文化建设本身就是一种管理,所以我们不能够问企业文化建设与管理有什么关系,而是要理解为企业文化是管理本身。只是企业文化管理更多的是关注企业的组织氛围,关注员工行为的培养,关注价值观的选择这些比较柔软的东西,不像其他管理方式那样“硬”。运用企业文化管理,目的就是要形成企业的共识,达成共识的这个功能只有企业文化管理做得到。

 

问题三:要成为行业先锋或领袖,是否首先得培育优秀的企业文化

 

如果已经进入到行业先锋或领袖阶段,培育优秀的企业文化变得非常重要,因为此时企业需要回答的问题已经上升到了持续发展的问题。企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素,如果没有优秀的企业文化支撑,行业先锋或领袖就没有基础。

 

张瑞敏说过,“海尔的成功是观念和思维方式的成功。”海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业,派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。纵观世界成功的企业,如美国IBM、日本丰田汽车等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴,而优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。

 

问题四:有人说“大企业靠文化,小企业靠命令”,你赞同这样的说法吗?创业型企业和小企业怎么建立自己的文化?

 

这个说法在一定程度上是对的。小企业因为管理幅度小,管理者能够直接带领经营的过程,直接命令和以身作则会更容易见效。对于创业期的企业和小企业来说,企业文化建设并不是它的主要方向,反而基础的管理是它的主要方向,不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为,反对什么样的行为,清清楚楚、简简单单就好了。

 

就如张瑞敏一上任所做的第一条规定就是“不准随地大小便”,国外学者觉得惊讶,但这恰恰是海尔文化的起点。如果这时开始了企业文化建设,结果只能是“文化墙上挂,行动地上爬”。企业把其他的管理做好,具有盈利能力的时候,才是谈论文化的时期,如果连这些都还不具备反而去谈企业文化建设,那么也就只好空谈。

 

创业期企业和小企业应该用明确的行为选择来表达自己的企业文化,这个时期最重要的是获得生存的机会。一旦企业长大了,需要的是自我管理,需要人们根据公司的价值选择来约束自己,所以文化才会成为管理的基本手段之一。

 

只有需要探讨持续成长问题的企业才会真正进入企业文化建设的进程,没有生存的前提,或者说还没有把前面基本的管理做好的企业是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。

 

有一个企业的老板想邀请我去做他的企业文化顾问,我问他企业的盈利如何、市场占有率如何。他告诉我说在行业里根本排不上位置,我就告诉他,如果是这样就不应该做企业文化,而是应该做市场、质量以及产品。

 

问题五:现在中国企业对企业文化喊声大、雨点小,你到企业去看,往往是挂在墙上的精神和理念。这就是说,企业文化还没有真正热起来,症结在哪里?

 

导致这种现象根本的原因是中国大部分企业还没有到建设企业文化的阶段,但是却开始了企业文化建设的步骤,结果只能是“文化墙上挂,行动地上爬”。就如我一开始讲的一样,企业需要把其他的管理做好,企业具备盈利能力的时候,才是谈论文化的时期,如果连这些都还不具备,就去谈企业文化建设,那么也就只好空谈。

 

企业文化管理是为了实现稳定的持续增长,没有企业文化建设,企业不可能实现持续性。换句话说,如果一个企业没有实现目标,应该是资源不够,或者没有找到寻找资源的方法和途径,这是计划管理的问题;企业没有效率一定是流程出了问题;员工不愿意承担责任,应该是组织中权力和责任的安排出了问题;而市场的竞争能力不够,一定是战略不清晰。

 

以上这些问题的存在并不是企业文化的问题,不要把这些问题归结到企业文化上,我特别反对在管理实践中的两个观点:一个是解决不了问题归为文化,一个是实现不了目标归为环境和命运。这两个观点是非常错误的。

 

企业文化并不解决所有问题,只是解决持续经营的问题。运用企业文化管理,目的就是要形成企业的共识,让员工和企业、顾客和企业达成共识,为持续发展奠定厚实的基础。

 

中国企业文化不是有没有真正热起来的问题,而是应该把企业文化热先放一放,回到企业管理的基本问题上来努力。企业的管理需要踏踏实实的基础,企业本身是一个实干的结果,任何务虚的东西在企业管理中都会被淘汰。

 

问题六:一个空降的经理人,如何融入该企业的固有文化?又如何影响该企业的文化?

 

空降的经理人如果是在一个企业文化基础非常好的企业,不存在大家是否相融的问题,如果理念上不能够认同,恐怕空降的经理人自己也不会到企业工作。我到六和集团出任总裁的时候,并没有感受到文化上的冲突,这也是我非常幸运的地方,因为有着共同的理念。所以,空降经理人是否顺利,取决于空降经理人与企业之间理念是否相同。如果空降经理人与企业一起努力获得市场的价值,就会取得异常的成功。

 

任何一个经理人最重要的职业素养是理解企业价值并能够始终如一地交付这个价值,中国的企业做不久、做不好,其中一个关键的原因是经理人总是想构建和推行自己的价值,或者彻底改造企业的价值,这是非常错误的。企业自身的价值需要企业经理人去维护,经理人唯一需要做的就是保证企业的价值在你的管理行为中能够得到有效的沟通并达成共识。

 

像沃尔玛、可口可乐这些企业,它们的一代又一代经理人是企业领袖,能让企业的价值观始终如一地交付下去。但这却是中国企业的一大问题,因为在中国,企业的新领导者一上台,就很想重新搞一套,每个领导人都是从零开始。如果企业总是从零开始,就无法累积属于自己的持久的核心能力。所以空降的经理人需要在价值取向上和企业价值保持一致,再在行动上传递企业的价值,这样就可以了。

 

问题七:企业文化是企业的核心竞争力吗?它如何推进企业的绩效?

 

企业文化不等于企业的核心竞争力,只有企业能够以愿景为导向,企业才具备了竞争性文化,企业文化才能够成为核心竞争力的来源。很多人之所以把企业文化等同于核心竞争力,是把企业文化所表现出来的企业“个性”误解为企业与其他企业的差异化。

 

企业文化的核心是企业成员的思想观念,它决定着企业成员的思维方式和行为方式,它对于推进企业的绩效是从两个方面发挥作用的。

 

一个是当企业能够以业绩为导向时,企业文化会推动企业的绩效,事实上这个时候的企业文化,称之为基于业绩的企业文化;另外一个方面是企业的文化理念能够与市场的特征吻合,符合市场和顾客的价值需求,这样的企业文化会为企业带来市场的共识,从而得到企业外部资源的支持,支持企业的绩效。

 

但需要特别说明的是,有业绩不能够说明就是具有核心竞争力,企业还需经过创新阶段,发展到能够用愿景提升企业、提升员工行为的阶段,这个时候企业才以文化作为企业竞争力的来源。

 

问题八:在转型期,企业文化也必须转型吗?一个企业怎么完成它的转型?这是否意味着企业文化的可塑性强?

 

任何文化,包括企业文化都有非常明显的时代痕迹,都需要符合时代的要求,文化所更新的东西是时代的特征,或者说“与时俱进”。所以,当看到一个企业能够在市场上获胜,能够领先于同行时,它的企业文化就会起作用。

 

刚刚改革开放的时候,时代的要求就是改革、开放、冒险,敢为天下先,符合这一特征的企业都有了高速发展,比如广东的个体户、当时的牟其中。到了20世纪90年代,时代的特征是务实、服务、品质,符合这一特征的企业发展起来,比如海尔、康佳、科龙等,而到了今天,时代的特征是国际化、速度、创新,符合这个特征的企业文化成就了一大批著名的企业,如美的、华为、联想、阿里巴巴。但是,这也仅限于让企业与市场特征相吻合的方面起到作用,不能够夸大企业文化的作用。

 

一个企业的企业文化是不断更新的过程,这也是文化本身的要求,我无法用简单的话回答你如何完成它的转型,就像中国今天在迈向现代化的过程中如何实现中国文化的转型一样,是一个根本的话题。它是一个系统工程,需要从领导者到员工的彻底努力。

 

我可以给大家一个案例,你从中可以知道如何做转型。这个例子就是通用电气从20世纪80年代开始的观念革命。文化的不断更新并不意味着文化的可塑性强,文化在根本的价值追求上是恒久不变的,文化所更新的东西是时代的特征,或者说“与时俱进”,这是文化自身的特性。

 

(本文作者陈春花是北京大学国家发展研究院教授、北大BiMBA商学院院长、华南理工大学工商管理学院教授。)



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