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最常见的六种“薪”病 你知道该如何治吗?
2017-12-20 07:58:00 来源:微信公众号:yourspaul 作者:邵前锋 已有0人评论
  薪酬的意义,在于解决利益分配、内外公平、以达激励员工,使之齐心效力、推动事业发展。

但是大量企业的薪酬,并不科学,以至于“薪”病拖累业务。导致的直接结果,就是组织内利益不公、士气不稳、阻碍发展。本文略剖析薪酬体系常见毛病,并提出因应之策,供参考。

毛病一:不支持企业战略

企业一般都有战略规划,即使没有明确写到纸面,但是老板胸中大致的发展方向肯定是有的,一些支持战略落地的策略肯定也是有的。其中就会有人力资源策略。比如人才梯队培养等。但是人才战略,如果没有薪酬体系支撑,那就是空洞的。建立人才池、建立各岗位的人才梯队,这个都需要薪酬结构来支持(即需要建立人才的薪酬晋升通道,以达激励人才进取的目的)。

一个创新型战略,必须依托创新型的人才结构,而一个传统老旧的人事工资管理制度,是难以支撑创新人才战略的。所以必须导入现代的薪酬体系(比如宽带薪酬体系等)。否则,企业的战略,也就只是“喊喊而已”,乏人执行、难以落地。

毛病二:有标准、没结构

这种毛病下,员工工资一般都是老板或主管拍脑袋定定,有大致的工资标准,但没有科学的薪酬结构,各岗位序列,没有薪酬通道。规模稍大,就乱了。老人觉得不公平、新人来了定薪没依据。

这是最常见的毛病,多见于转型期的传统企业,或中小型企业。老企业是传统的人事管理办法,多年用下来的,积疴成疾。中小企业,是努力打拼,生存发展期,无暇顾及细化管理。

但是薪酬这块,却不能等企业成熟了再设计,涉及到利益的,都必须先做好。对于利益,国人是“既患寡,又患不均”的,必须予以充分重视。否则直接影响团队工作力。

所以,薪酬结构必须要设计好。薪酬是企业管理中,最容易,也最应该结构化的模块。不能笼统凭感觉发钱。

怎么设计出一个科学公平的薪酬结构?一般做好以下要点即可:

1)职务评估。这是确定不同岗位拿不同钱的基础,术语点将叫做:解决不同岗位的相对价值问题;

2)薪酬调查。内外工资水平摸摸底,这是做薪酬设计的数据依据;

3)政策线设计。这是薪酬设计的关键之关键,很多要求在政策线里体现。包括公司的付薪理念(为什么付酬)、薪酬策略(与外部水平比,找到本公司的薪酬水平位置);

4)分岗位序列设计。确定各岗位序列的薪酬通道,每个岗位的员工,能清晰看到自己的薪酬晋升空间。给员工以明确的期望。

不同职系的员工,也不必争抢“管理独木桥”。这个在很多企业已经接受使用了,虽然合理性有差异,但是至少会分出个管理岗、技术岗。

5)薪酬套改。新老员工设计进入新薪酬通道的办法,分别进入新体系。这其中有任职资格模型、特定条款等。所有员工必须一一套改成新工资标准。

6)制度编制。薪酬制度全面规定一个组织的薪酬管理方方面面。薪酬结构与薪酬制度是配套使用的一体,不可或缺。

7)……

毛病三:职务因素体现多,技能/绩效因素体现少

在很多单位,职级高低仍然是定工资主要考虑因素,对员工的业绩贡献、技能水平体现不足,尤其在一些官本位较重的改制单位,还是要“升官”才能“发财”。

而员工的业绩和技能,恰恰才是决定组织效益的关键因素,薪酬设计中应予以体现。

1)技能因素。可通过任职资格评估实现。任职资格体系,是建立人才梯队的有效办法,华为就是这么做的。建立人才池,竞岗上任,实现“人岗匹配”。对于经过任职资格评定达到相关等级的员工,给予相应的薪酬技能待遇。

2)业绩贡献。薪酬浮动部分与绩效考核结果挂钩即可。但这需要科学的绩效考核体系支持。

毛病四:工资不与业务痛点挂钩

比如某企业,设置生产奖金(实即绩效工资),中层700/月,员工500/月,所有人都一样。公司的业务问题是订单积压很多,总是完成不了,而产线工人皮皮沓沓的磨洋工,反正每月做的差不多,就能拿到几千块。不关心公司订单是否完成。

这种情况下,业务的痛点,在于产能不足。必须通过薪资与考核的挂钩,刺激工人提高产量。

那么怎么解决?显然一视同仁的500元生产奖金,对工人是没有刺激的。只有把全部计件产量与考核直接挂钩,使工人的产量与工资正相关挂钩,实现多劳多得,工人才有动力和压力。

这个可以通过计件工资的设计来完成。

因此,推广开来说,要想通过工资解决业务问题,则工资就必须与业务痛点直接挂钩,否则,隔靴搔痒,工资发成大锅饭,搞平均主义,不会有效的。

毛病五:调薪没章法

每到年头岁尾,就为调薪发愁。各类员工业绩良莠、市场工资水平等出现了变化,想调,但是没头绪,不知道怎么调才合理公平。

这也是广泛的毛病,原因在于缺乏合理的薪酬结构。科学的薪酬结构下,调薪是非常方便的。普调通过调薪酬政策线,结合个调和业绩调薪等,即可实现,没有那么复杂。

毛病六:组合激励工具不会用

广义的薪酬包括工资、股权、分红、虚拟股、一次性奖金激励等,且各有适用的群体,必须结合使用。高管需要事业成就感,其绩效周期也较长,适用股权、年薪制等较有效;普通员工对现金最为敏感,工资和奖金激励更有效,等等。各种薪酬激励,区别使用,互补短长,是为解决“薪”病之道。

“薪”病之道,也是人员管理之道,宜周详设计,才有效果。

 

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