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管理的逻辑——过程即结果
2018-03-06 07:09:00 来源:《中外管理》 作者:李海燕 已有0人评论
  2017年转眼即逝,回想这一年的目标实现状况,大家一定很有感慨,业绩达成者感叹于自己的超强能力发挥;业绩未完成者哀鸿于环境的变化、大势的不好。真的如此吗?如果说2017年就让它翻篇,请问,如何度量下一年的目标?这似乎又是一场人人PK大战。

 

新年伊始,各企业都开始各显神通地做2018年的规划,同时辅以绩效考核,以为只要做到这些,就可以踏踏实实地看着2018年达成目标!如果真的是这样该多好,这也是笔者的愿望,但事实似乎并非如此。

 

那么,如何做一个有价值的规划,且让规划真正落地呢?

 

规划的逻辑

 

看过很多企业下面的分公司/部门做的规划,其内容均是放之四海而皆准,没有深度思考。比如:对于如何增加销售收入,几乎统一的策略都是增加渠道,这无可厚非,可是,每个城市的渠道一致吗?有过往的渠道拓展经验吗?成功的可能性是多少?哪个是必须进入的渠道、哪些是尝试性的?各自可能带来的客户流量是多少?为什么?这些几乎没有深入分析,而只是泛泛地讲拓展渠道。

 

因此,我们会说,没有因果论的目标是无效的,即不知道具体做什么才能达成这样的结果。

 

其实,规划在设定的时候,一定是层层递进的逻辑,即先定目标、再定目标下的策略、再定策略下的行动计划、再盘点组织及人才、再看资源需求。

 

如何设定KPI

 

清楚了规划的逻辑,第一步是设定目标,即KPI(当然,对于一些不确定性的工作、无法量化的业务等也可以用OKR)。那KPI如何设计?首先,要明确自己所做的工作哪些可以支撑组织战略的达成?比如20个分公司中,现有4A类城市(例如:规模较大、管理到位、在当地市场占有率排前三等),12B类城市,4C类城市。公司2018年的规划是A类城市要增加两个,那么对于人力资源部门来说,其非常关键的一个指标,即培养2个合格的A类城市的总经理,这就是我们提到的支撑公司战略的人力KPI

 

同时,在设定分公司的KPI指标时,既需要考虑一致性,又要考虑差异性。一致性是指指标项目的一致性,目的是让所有分公司清晰2018年的指挥棒,差异性是指每个分公司的优劣势不同,原则上对于分公司短板反而要加大权重,目的是引起重视并予以改善。比如:有的分公司总经理是营销出身,不太关注售后,于是考核时应加大售后类指标的权重。

 

如何设定策略?

 

指标定了以后,一定要有指标达成的支撑策略。比如房地产企业,以住宅地产为主,且希望缩短工期,提升周转率,加快现金回流,则支撑其实现的策略就会涉及设计部门关于产品的标准化(无论是户型、外立面还是园林等),因为标准化减少了沟通的时间。再比如产品的采购,就要有战略性的供应商合作伙伴,因为这样才能保证采购的及时性,节约项目中的谈判时间。

 

再举个例子,一个零售企业,需要年度扩张20个分公司,开40个店,这样扩张的背后,是需要储备20个分公司及40个店的负责人,同时,要制定开办分公司的标准,以及店面管理标准与手册,否则无法快速扩张,或者扩张后进入无序的状态。

 

因此,大家一定要清楚,只有指标,没有策略,不可能会有好的结果,尤其对于某些没有战略思维的人员,更是如此。但笔者看到很多企业拿KPI就当成了唯一指挥棒,开会时也大谈特谈KPI,但没有人关心为何KPI没有完成。其实核心是策略不清晰。这就像现在很多人打算送孩子去国外上大学,但没有明确为了到国外上大学,现在该做些什么一样。

 

如何设定“行动计划”?

 

可能有人又会问了,策略制定好了,这总可以了吧?可惜,这也不行,就好比确定了要去月球,我们知道要坐宇宙飞船去,但没有确定宇宙飞船何时建造出来,也不确定何时起航,更不知道坐宇宙飞船对于人的身体有什么要求,以及路上会遇到什么样的问题和风险……你觉得你就能登上月球了?显然答案是NO

 

什么叫行动计划,即要把策略拆解到每月甚至到每周,不仅如此,还要对应到具体的人,只有这样才可跟踪、可称量、可管理。

 

比如:前面讲到,公司要培养2个合格的A类分公司总经理,如果想把这个事做到位,首先是要制定出合格的A类分公司总经理的画像,否则如何培养?而制定画像是策略之一,如何制定呢?一定得有具体的行动计划,比如先做访谈,再汇总分析,做出标准,对现有人员进行测评,然后将标准及测评结果向决策层汇报,通过后再制定培养方案,一个节点一个节点地实施(过程中会有更细的内容不赘述)……这些其实都是行动计划,且要拆分得更细,才能更有效的管理和实施。

 

过程管理决定结果

 

当然,只有前面的各级拆分,而没有过程管理,也不会有好的结果。而过程管理的方式是什么呢?其实就是按季//周,将这些策略下的计划裁定下来,通过会议的形式进行检核,当然,也可以通过考核的方式去追踪,对于没有按时完成的项目,必须阐述清楚原因,并辅以有效的说明及解决方案,否则视同无效。

 

当采用此过程管理方式时,你会发现,其实管理变得不再困难,绩效也变得不再空洞,因为只有这样不断的PDCA,才会有一个好的结果。

 

其实管理的逻辑就是因果的逻辑,而过程的好坏直接决定了结果。因此,KPI并非神药,如果没有过程管理,KPI就是死水一潭;而如果有过程管理,同时KPI考核,组织才会真正有活力。当然,还需要有配套的激励措施。

 

但无论如何,管理者都要明白,规划是为了理清思路,KPI是为了明确目标,只有过程的有效管理,才是到达彼岸的真正推手。

 

过程即结果!



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