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从西门子大众到Uber 一有丑闻就换CEO到底有用吗?
2018-03-08 07:07:00 来源:新加坡国立大学商学院 作者:卢耀群 已有0人评论
  长期以来,新加坡企业以高效闻名于世。干净清洁、现代化的公共交通系统就是其中的典型代表,并让世界许多城市为之羡慕。

 

然而,这一美誉却在最近两年遭到重创。新加坡两家地铁运营公司之一的新加坡地铁有限公司(SMRT),最近因为管理不力、运营不畅和系统故障等问题频登头条,导致其声誉严重受损。

 

去年11月下旬发生的一起列车碰撞事故,导致超过30人受伤、3人被送往医院治疗。事后,这次事故被归因于软件故障。而在此之前,媒体还爆出该公司的部分工人,会伪造重要隧道设备的维修记录。

 

国会的听证、媒体的批评、以及乘客们在社交媒体上表达的愤怒,让焦点集中在了SMRT的企业治理和已然有所偏颇的企业文化上,要求公司高层人员接受处罚的呼声也越来越高。

 

面对这些指责,新加坡地铁SMRT的首席执行官表示,“公司上下都感到羞耻”,并称,要铲除“根深蒂固的文化问题”,需要的时间比想象的要多。

 

当一家公司的文化走入歧途时,有哪些举措可以使之重回正轨呢?以下的三条建议,可供大家参考:

 

1:人员变更并非总是解决之道

 

腐坏滋生,就要撤换高层。

 

20176月,优步(UberCEO兼创始人特拉维斯 · 卡兰尼克(Travis Kalanick),在公司经历了一系列丑闻之后,被迫离职。他的继任者——达拉 · 科斯罗萨西(Dara Khosrowshahi),誓言要让公司重回“优步2.0时代”。在新CEO的初期计划中,首先公司要引入一套全新的价值观。

 

 “引领优步走到今天的文化和策略,并不能让我们继续走下去。” 科斯罗萨西在领英(LinkedIn)发帖说,“但我并不会把一切都推倒重建,我会保留那些行之有效的部分,并对其他部分做出迅速调整。”

 

不过,优步可能只是一个特例:在接连受到一系列丑闻的打击后,这家公司已经到了一个临界点,撤换管理层成了唯一的选择。

 

仔细研究近几年的企业历史——比如,苹果、惠普、雅虎及星巴克等公司——我们会发现在许多情况下,一位新上任的首席执行官,并不会让公司的问题自动一扫而光。

 

在某些案例里,比如苹果,公司甚至不得不召回原先的首席执行官,解决继任者无法解决的问题。

 

在大部分情况下,更换高层可能都会适得其反。因为对高层的更换,往往是象征意义大于实际意义,并不能从实质上解决公司面临的基本问题。

 

与其找一个“替罪羊”来承担责任,让公司领导们全力挽回局面,可能才是更为明智的选择。归根结底,只有他们最了解公司的运作,以及如何应对它正面对的挑战。扬汤止沸是不明智的。

 

建议2:对问题始终公开透明

 

发生了重大事故之后,公司为履行承诺拿出的行动,往往比如何处置首席执行官更为重要。而保持公开透明,将是公司能否成功的决定性因素。

 

从一个多世纪以前至今,德国跨国公司西门子经历了一系列贪污丑闻。1914年,西门子卷入了一起骇人听闻的贿赂日本海军的事件中。2005年,西门子高层则被爆出,于2004夏季奥运会期间,对希腊政府官员行贿。

 

德美两国政府于2005年对该公司展开的调查,给西门子压上了最后一根稻草。调查结果致使西门子必须支付25亿欧元的罚款,并让公司形象遭到巨大打击。

 

对此,西门子积极行动,其公司文化的复苏令人印象深刻:公司很快就出台了严格的反贪污条例和相关程序,并迅速将合规部门的人数从86人升至500人。此外,西门子还任命了一位前国际刑警领导公司的调查小组,并邀请了“透明国际”(Transparency International)的共同创始人做为顾问。

 

与之形成鲜明对比的,是在2015年深陷柴油排放丑闻的大众。当排放测试可能遭到篡改一事被揭露时,大众首先采取了否认的态度,坚称数据差异不过是技术上的纰漏所致。只有当无可辩驳的数据摆在面前时,大众高管才终于承认,公司此前存在着欺骗行为。

 

在接下来几个月里,真相浮出水面,而大众在世界范围内进行了紧急召回,导致公司的价值和声誉一落千丈。此次事件中,大众并没有选择以坦诚的态度来面对问题、解决问题。

 

西门子和大众都在事件发生之后,变更了首席执行官,但结果大相径庭。这说明公司文化并非完全由首席执行官决定,凸显了在组织各阶层和职能范围内,实现系统性透明的重要性。

 

建议3:专注于良好的企业治理

 

危机发生后,想要改变企业文化,一定要坚定不移地落实良好的管理措施。

 

2011年,日本光学仪器制造商奥林巴斯(Olympus)在其新任首席执行官,迈克尔 · 伍德福特(Michael Woodford)发现了一笔17亿美元的财务欺诈后,成为了管理不善的代名词。

 

这一事件导致公司股票在1个月内,断崖式下跌82%,让奥林巴斯处于倒闭的边缘。此时,一些观察员甚至将奥林巴斯称为“日本的安然(Enron)公司”。

 

然而,在接下来的几年中,奥林巴斯却奇迹般地好转,通过坚定地落实强效的管理措施,甚至重塑了高度保守的日本企业文化。这些措施包括,为董事会引入大量外部成员,及引入真正独立、与董事会毫无瓜葛的外部审计师。

 

这些举措有着显著的成果——今日的奥林巴斯再一次迎来蓬勃发展。

 

奥林巴斯的商业战略,曾因其糟糕的文化而彻底失败。正如管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说:“文化蚕食战略(Culture eats strategy for breakfast)。”

 

而良好的管理往往能够拯救公司于水火,并让脱离轨道的组织重回正轨。如果要在德鲁克的名言之后加上一句,我会说:“管理塑造文化(Governance eats culture for lunch)”。

 



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