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靠天才和超人管理的企业是无法生存的
2018-05-04 07:51:00 来源:刘老师论坛 作者:刘春雄 已有0人评论
  又是一年招聘季,对中小企业来说,有大企业工作经验的员工往往更受欢迎,原因就在于大企业的工作经验代表了他们的能力出众。可事实上,并不是所有大企业出身的人都是被认为的“能力出众”,有些甚至很难适应小企业的环境,这是为什么呢?管理大师德鲁克为我们揭开了谜底。

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1、第一次强烈感受到企业平台的价值是在约20多年前的一次“营销经理人沙龙”上,我们发现本土企业经理们表达的多是“个人观点”,跨国公司经理们表达的多是“企业观点”。

 

在熟悉的专业领域,跨国公司经理们的观点“系统而细致”,凭他们的个人素质,他们很难达到这样的水准。那么,是什么使这些跨国公司的经理们的表现超越了个人能力呢?我们发现是企业搭建的平台。他们表现的不仅仅是个人能力,更是企业能力。

 

这恰恰就是优秀企业的优秀之所在。因为置身于优秀企业,所以个人更为优秀。

 

让平凡的人做出不平凡的业绩,没有企业平台和企业能力的支撑,谈何容易?

 

企业存在的价值,就在于个人因为置身于企业,所取得的业绩超越个人能力,或者说因为置身于企业,个人能力和素质有了显著提高。

 

要做到这一点,企业除了选拔优秀的个人外,企业本身还要具备一种独特的能力,我们称之为企业能力。

 

个人的业绩,是企业能力与个人能力结合的产物。

 

普通企业,因为缺乏企业能力,所以更加依赖个人能力,总想网络一批精英。但因为企业能力缺乏,总是难以留住大量精英。

 

优秀企业,因为具备了强大的企业能力,所以普通员工也有出色的业绩。但是,一旦员工离开企业,丧失了企业能力的相助,就可能“打回原形”。这就是为什么优秀企业的人员表现好像总是很优秀的原因,这也是为什么从优秀企业挖的人,其表现往往与预期大相径庭的原因。

 

2、关于企业能力,管理大师彼得·德鲁克在其1946年出版的巨著《公司的概念》中就有所提及。

 

彼得·德鲁克有这样几个基本观点:

 

第一,企业的本质不是生产组织,而是人本组织。企业的效率不是由生产效率决定的,而是由人的组织效率决定的。

 

第二,靠天才和超人管理的机构是无法生存的。公司的组织形式必须使它在普通人的领导下运作。一个人管理的机构不可能长久,过分依赖某个人是危险的。

 

第三,最成功的最悠久的机构往往能使其成员的知识素养和道德品质在原有的基础上得到提高,一个机构的运行效率取决于它有效地组织人们为共同目标奋斗的效率,以及将人们组织起来实现自我超越的精神。

 

第四,现代组织能力代替了个人技巧,所以企业可以招募大量非熟练工人。

 

第五,现代组织减少了对低能力的需求也提高了对高能力的需求,即减少了对普通员工的要求,但却提高了对高层管理者的要求,导致管理人员数量急剧膨胀和收入大幅提升。

 

第六,小企业能够给予个人足够的表现空间,且又把他的影响控制在很小的范围内,即使失败也不会产生很大危害。

 

第七,小企业可以以市场业绩为客观标准对个人进行评价,对大公司而言,个人的贡献微不足道,难以单独计算。

 

第八,小企业自上而下都需要通才,而大企业基层需要专才,高层需要通才。

 

3、彼得·德鲁克的论述让我们看到了大企业与小企业的本质差异。

 

企业不是因为做大了才采用更现代的组织形式,而是因为采取了更现代的组织形式才能够做大。相比于资金、设备和技术,人员的组织效率更为重要,正因人员的组织效率决定了资金、设备和技术的动作效率。

 

当一个企业缺乏企业能力时,就会渴望员工的个人能力能够弥补企业能力之不足。当然,几乎每个企业都能发现一个或一批个人能力卓尔不群的人,或许这些人就成了管理者的 “救星”。这样的情况使得企业更愿意相信不是管理不行,而是太缺少卓尔不群的员工,所以它把希望放在培养或涌现更多这类员工身上。

 

优秀企业当然也招募高素质员工,并且可能其素质比普通企业更高。但这并不是关键,关键是优秀企业并不单纯依赖优秀员工的素质和个人能力,而是发现出一套企业能力,让优秀员工的个人能力获得更大的发挥。

 

企业能力与员工没有关系,它是企业的组织管理决定的。企业是铁打的“营盘”,员工是流水的“兵”。不论是谁,只要员工进入企业或岗位,企业能力就发挥作用。只要离开企业或岗位,企业能力就失效。

 

“什么是企业能力?我怎么没感觉。”置身于优秀企业的员工经常有这样的感慨。就如同“什么是中国文化,中国人怎么没感觉”一样,只有到了一个与中国不同的文化氛围,才能感受中国文化。

 

同样,只有到了一个完全不同的企业,才能感受到企业能力的存在。离开跨国公司到小企业任职的人,才能感叹跨国公司组织之完善以及小企业之千疮百孔。

 

一家国际知名跨国公司中国区总裁有一段名言: “中国区总裁这个位置,换谁干都一样。” 因为很多在跨国公司任职者总觉得这些企业在中国的成就主要是个人的功劳,高估自己。

 

其实,决定这些跨国公司在中国成就的主要要素是企业本身的能力,个人不过是借助这种能力布局。更何况中国区总裁并不是一个可以“当家”的人,只不过是跨国公司整体体系中的一个小环节而已,是一个较大的“螺丝钉”而已。

 

管理者追求的是发展、利润、规模,表面上看决定这些结果的是资金、产品、成本、市场,而真正的源泉却是企业能力,即对员工的组织能力。

 

企业与其花费巨大的精力去挖掘天才、超人式的人才,不如踏实搭建企业平台,让 “小人物” 也能干成大事业。

 

企业能力从何而来?

 

大致来源于两方面:一是来源于高层的管理设计,就如同郭士纳的变革挽救了IBM一样,优秀企业总有这样的设计师。设计师设计出了企业的基本格局,也就是企业的组织结构。在结构面前,个人微不足道。

 

企业的组织设计必须符合两个基本条件:第一,适应市场环境的变迁,能够对环境变化迅速做出反应,因为生存的法则不是强者生存,而是适者生存,这就是企业界的达尔文法则;第二,让普通人(而不是超人)能够胜任,并且取得超越普通人的业绩。

 

二是来源于对个人经验的提炼。华为公司发现,很多表现优秀的人也不知道自己为什么做得那么好,于是,华为的人力资源部就负责对优秀人员的典型行为进行总结、提炼,然后上升为公司行为,在公司全面推广。个人的经验属于个人能力,一旦进行提炼并推广,就成为企业能力。

 

我们一直在从事管理实践,在小企业,我们确实感受到个人能力很重要,因为缺乏企业能力,就只能依赖个人能力。但个人能力却挽救不了企业。在大企业,我们从来没有发现人才有想象的那么重要。在企业能力面前,个人是渺小的。

 

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