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薪酬管理的三个基本原则
2018-05-08 07:23:00 来源:HRideas 作者:江帆 已有0人评论
  在薪酬管理的过程中,人力资源负责人常常会遇到以下情形的事情。

 

在职能部门和员工那里,关于薪酬往往会遇到这样几种情形:

 

情形一:反馈人员因工资低流失

 

一个业务渠道的负责人很着急地过来找人力资源负责人,说部门里员工的工资太低了,又有两个骨干提出离职,一个被从公司离职的前领导挖走了,工资翻倍;另一个跳槽到同业,工资涨了50%。业务渠道认为,公司留不住人的主要原因是工资太低。能不能把工资涨上去留住人?

 

情形二:新、老员工工资不平衡

 

外面招人有经验的人不好招,并且薪酬要求比公司现有的员工薪酬高很多,不答应工资要求人进不来,没人干活;答应对方要求,部门内部工资不平衡,老员工比新进来的员工低很多。新老员工工资平衡的问题怎么处理?

 

情形三:员工定薪分歧

 

业务渠道找了一个候选人,说对业务发展非常重要,要求工资定3万每月,人力资源部觉得这个工资太高了,两边意见不统一怎么办?

 

年度调薪,业务渠道一定要把其中一个人的工资上调50%,说这个人非常重要,作用非常核心,人力资源部觉得调薪幅度太高,两边意见不统一怎么办?

 

在老板那里,关于薪酬往往会遇到这么几种情形:

 

情形一:招人时价钱不是问题

 

在招人的时候,很多企业老板尤其是民营企业老板对人力资源负责人说,价钱不是问题,关键是人要能干,多少都可以付。

 

情形二:短期未见业绩要降人基本工资

 

候选人入职后,老板急切地想看到工作业绩。在实际工作中,只要老板三个月见不到实际工作业绩,就会问人力资源负责人,这人基本工资定这么高,没有工作业绩拿这么高工资不合理。老板认为应该低工资,高绩效,要求降低这个人的基本工资。

 

情形三:公司业绩未达成是因为奖金方案有问题

 

公司业务达成进度不理想,各业务渠道都开始到老板那里反馈,公司的奖金分配方案不合理,一线工作积极性不够。老板也开始认为奖金激励政策有问题,导致业绩没达成目标,甚至要求修订奖金分配方案。

 

情形四:公司业绩目标未达成整体不应该发奖金

 

在发年终奖金的时候,老板会问,公司业绩和利润达成不 理想,为什么公司还发出了那么多奖金,应该所有人都没有奖金才对。

 

这些实际工作中遇到的情形都涉及薪酬管理的问题,要解决这些问题还不能停留在问题的表面,头痛医头,脚痛医脚;否则,问题只会越来越多。薪酬管理对一家企业人力资源管理来说,是一个比较核心的问题。这里面涉及到公司的战略导向、人才理念、薪酬管理理念等,具体涉及到薪酬的结构、标准、操作流程、沟通等多个方面,有一套专业的体系来支持公司的薪酬管理。

 

如果要抓住薪酬管理的纲领,就需要把握住薪酬管理的三个基本原则:

 

1、公平性原则

 

在企业内部,对企业具有同等价值的岗位或贡献获得的报酬是同等的。薪酬代表的是员工对企业的贡献,代表的是员工承担的责任。简单说就是同工同酬,但如何衡量员工对企业的贡献,如何衡量员工对企业承担的责任,不是一件容易的事情。如何衡量是一门科学,有很多专业的工具和方法来帮助衡量;同时,人的贡献和责任往往不能精准测量,所有薪酬管理又有一定的灵活性,这种灵活性就是管理的艺术所在,往往反映了人力资源负责人和企业负责人管理水平的高低。

 

2、激励性原则

 

薪酬要对员工达成工作目标、取得更好的业绩具有很强的激励性。在这点上,薪酬管理要与企业的发展战略紧密结合,激励团队去实现企业的发展战略。关于激励,心理学家们研究总结出很多激励的理论,很有参考价值。在实际工作中,企业端的目标往往是一致的,但员工端的需求往往是多样化的,如何尽量满足多样化的需求,激励团队去实现统一的目标,是管理的挑战所在。这里面有对专业的把握,对人性的把握,对灵活度的把握。

 

3、竞争性原则

 

在市场上,企业的薪酬要有一定的竞争力,这是留住骨干员工和吸引优秀人才非常重要的一个原则。企业在不同的发展阶段,在市场的薪酬定位和策略往往有一定差异。如果在初期快速发展阶段,往往以市场上具有竞争的薪酬挖关键岗位人才,快速组建团队。针对市场上紧缺程度不同的人才,薪酬的策略也有差异,往往越紧缺的人才,越要确保薪酬的竞争力。要确保这个原则,同时也要平衡企业的财务承受能力。在市场竞争力和企业财务承受力之间寻找一个平衡,不过,关键岗位人才上多花一些钱保持薪酬的市场竞争力往往是值得的。

 

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