大型人力资源门户网站,818HR企才e通,HR一站式综合服务
管理的本质,就是激活每个人的创业创新精神
2018-05-24 07:49:00 来源:环球人力资源智库 作者:佚名 已有0人评论
  互联网时代,变化很快。企业的寿命也在不断缩短,50年前企业的寿命大概在75年,但是现在,企业的寿命还不到15年。

 

组织想存活下来,就要激活每一个人。所以未来的组织一定是更加非常灵动的小组织,小组织结合起来,成为大组织。

 

海尔在这方面的探索,一直走在行业前沿。本文整理自青岛海尔企业大学执行校长孙中元在GHR举办的2018中国人力资源趋势峰会(青岛站)的实践分享精华。内容非常精彩,推荐阅读!(峰会接下来还将在杭州、深圳、苏州、上海、北京召开,名额只剩100,预约请点击文末阅读原文)

 

1 互联网时代,管理的3个痛点

 

➤个体价值崛起,外行颠覆内行

 

互联网时代人的价值越来越多地难以衡量,包括新兴人类的崛起, 90后逐渐走入市场,他们追求的不再是传统KPI的考核所能带来的驱动力。

 

另外就是在互联网时代,很多个体所创造的价值可能比大企业更多,你会发现有这样的情况,真正被我们所恐惧的这些企业都是你不知道的企业,他所做的事情也是你想不到的。

 

这个时代有一个非常大的特点——外行颠覆内行。滴滴也好,支付宝也好,包括特斯拉,人家做了最先进的电动车,现在也做了运载火箭。所以这些外行逐渐地颠覆内行,说明什么呢?

 

越来越多的个体所创造的价值,会改变整个未来企业的发展,对这些人的考核,用传统的管理方式,已经不好使了。

 

➤成功的经验可以借鉴,但不能复制

 

古希腊的哲学家赫拉克里克讲,人不能两次踏入同一条河流,为什么会这么讲呢?

 

因为无论是信息的传播,还是时代的变革,就跟河水一样。当你踏入河水的时候,虽然你的位置没有变化,但河水是变化的,所以实际上已经发生了变化。

 

人不能两次踏入同一条河流,成功的经验我们可以借鉴,但是成功的经验不能复制,人家已经成功了,你再去复制你就很难成功。

 

➤严格的规章和流程,扼杀员工创新

 

硅谷有一个悖论叫做能够改变人类命运的都是小公司,而这些小公司变大以后,创新也越来越乏力。

 

大企业为了防止员工犯错,会制定大量的规章制度和流程,员工犯的错误越来越少,但员工的创新性也越来越小。

 

这带来的是什么?我听领导的命令,领导让我做什么,我做好就行了,领导不让我做的时候,我就不做,各扫门前雪,导致活力不断衰减,效率不断下降。

 

一放就活,一活就乱,一乱就抓,一抓就死,所以大企业永远是在这样一个循环当中去运行,很难破解难题。

 

2 海尔的实践:

 

把组织变小,激活员工的能量球

 

对于企业管理来讲,有些东西是一直在变的,有些东西其实是没有发生变化的。

 

变化的是什么呢?就是企业始终要坚持以市场和用户为导向,不断调整自身的策略和经营战略。要跟住时代的变化去创新,不断地去更替掉自己过去所谓的成功经验,或者是所谓成功模式。

 

不变的是什么?不变的是,企业管理的主题,永远是如何让人的价值真正最大化,不断地激发人的创业和创新精神。

 

海尔有句话,只有时代的企业,没有成功的企业。因为所谓的成功,只是你过去可能验证了你的商业模式,对于海尔来讲,我们一直在做一件事,就是要寻找第二曲线,就是未雨绸缪。

 

我们看看海尔的发展过程:

 

➤第一阶段, 1984年创业,那时一个“纸糊的”冰箱都能卖出去,但是我们已经开始抓质量、做品牌,做品牌化战略。

 

➤第二阶段,邓小平同志南方讲话,鼓励企业兼并重组,我们抓住这样一个时机,开启兼并企业。别的企业在兼并的过程中,更多的是通过注入资金和设备,海尔靠的是文化,以文化激活。

 

➤第三阶段,1998年中国加入WTO,这个时期海尔抓住了历史机遇,开始做国际化,张瑞敏认为,走出去有风险,但是不走出去风险更大。

 

2005年,海尔进入了第四个阶段,全球化。这个时期我们做的就是能够根据当地消费者的个性化需求,满足个性化的体验。

 

2012年我们进入第五个阶段,网络化战略阶段。这个时期我们全面根据市场的变化,调整我们的经营策略。我们提出要让每个员工自我经营,自我管理。

 

➤再到后来,我们出口创牌,倒逼人才的国际化。海尔大学成立快20年的时间,我们坚持的是什么呢?要以学习为手段去倒逼人才自我学习,建立学习型企业。

 

在海尔的发展过程中,我们其实就是激发员工的创业和创新精神,来实现人和企业以及用户价值的共同成长。我们采用的管理模式叫做“人单合一”。

 

人就是我们的员工,单就是我们的用户或者是用户资源,人单合一本质上就是做一件事,就是要让企业当中的每一个人找到你的用户,通过你能够为用户创造价值来实现你自身的价值。

 

我们现在具体是怎么做的?通过三个大的方向。

 

1、打开企业的边界。

 

决定企业长期发展只有两个变量,一是你的战略,二个是你的组织,如果说你的战略不能决定你的组织,你的组织不能从属你的战略,那你东西做不成。

 

所以海尔第一个就是要把企业的边界打开,从有边界的企业变成无边界的生态系统。就是你能找到用户,可以去做项目和事情,如果找不到用户,这件事情再好,在海尔也做不了。

 

2、你必须要有生态的收入,你才可能让你的经营走向正规。

 

举个例子,比如说传统的冰箱只是一个家电,现在我们在冰箱加了一个显示屏,接入互联网,实现若干个消费者产生互动,互动的过程中,我们一方面可以了解用户的数据,提出更好的解决方案。

 

另外,可以知道用户他想要什么东西,有什么抱怨。

 

我们在冰箱平台上,建立了非常多的生态,比如说有卖大米的,有卖橙子的,还有卖家电清洗服务的。

 

除此以外,它会对你的健康进行管理,比如你吃肉多了,它会提醒你加大蔬菜的摄入。这样,冰箱就从电器变成网器。

 

3、从卖硬件开始变成做生态。

 

在平台上你会发现,我们的这些生态资源可以围绕冰箱产生价值,而且去分享这些价值,所以你看这些生态资源本身就成为了什么呢?

 

成为了我们的员工,我们称之为创客。

 

从整个的产品延伸出来的,我们怎么建立生态系统,海尔不依赖于企业内部自己培养出来的人,而是给所有人提供一个空间,内部人员想去做这件事,没问题,可以PK,内部的人员需要不停地要去学习,不停地去成长。

 

只有这样,才不会被外部的人去取代,所以企业内部形成了一个赛马机制,看你能不能真正做起来。

 

海尔在互联网时代的探索,核心就是把大企业变成小组织,让每个小组织的人成为一个真正的能量球,通过每个人自我的激活来实现能够不断地创先,而为企业创造更大的价值。

 

未来是一个充满不确定性时代的未来,每一个企业、每一个组织、每一个人都会面临非常大的挑战。每一个人也好每个组织也好,要么进化,要么消亡。

 


\

相关推荐
网友评论
已有0人评论查看评论

  • 验证码:
    点击换一张
    分享到: