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如何破解绩效管理中的鞭打快牛问题
2018-06-07 07:13:00 来源:中人网 作者:佚名 已有0人评论
   案例:

 

我是一家中小企业的HR,由于人数不多,公司的绩效根据每位员工的关键工作及日常工作综合评定。然而,能力较强的员工由于承担责任较重,负责事情较多,绩效扣分较多;反而是能力平平的员工,平时做做执行的工作,却能拿到绩效高分。每次绩效分数出来后,那些实际能力较强的员工反而得不到激励。对于这种现象,我们不知道该如何是好。HR如何解决能力越强扣分越多,鞭打快牛式的的绩效问题?

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什么叫鞭打快牛?

 

讲的是一个寓言故事:一位农夫有一头水牛和一头黄牛。一天,农夫拉着两头牛犁田,他先给黄牛套上犁枷,但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走,折腾半天没犁了几路田。无奈之下,农夫换上水牛,水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走,但农夫还是不断地鞭打水牛。水牛很是不解,就停下来问:“主人,我已经尽心尽力地帮你拉犁了,怎么还老是打我?”农夫说:“黄牛不拉,只有你拉,不打得你跑快些,什么时候才能犁完田?少废话,快走!”说罢又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想:自己跑得越快,犁的田越多, 被鞭打的机会就越多,而黄牛却在旁边悠哉悠哉地吃草,真不公平。它最终挣脱犁枷跑了。

 

鞭打快牛的悲剧在很多管理不到位的公司每天都在上演着,造成了公司里原本珍贵的快牛们怨声载道,而那些慢牛们却活得很潇洒。案例中的情况,绩效管理之所以会鞭打快牛,是因为公司给快牛和慢牛设置的绩效指标有问题。

 

有的公司绩效特别重视处罚行为上的错误,而不重视鼓励行为上的贡献。也就是多劳的,因为做的工作多,错的就多,所以分数低。少劳的,因为做的事情少,错的少,所以分数高。

 

对待这种情况最有效的办法是“标准化行为”。在绩效评价中可以叫关键事件法、行为锚定法或者行为观察法,原理大体是这样的。

 

1.规定出相类似的岗位的关键行为事件或者指标,这时候,不论快牛还是慢牛,对这个岗位来说,这些事件和指标都是一样的。

 

2.分类出有效的行为/指标和无效的行为/指标,这时候,不是员工出现了错误之后扣分,而是当员工出现公司想要的行为之后加分。对于超出岗位正常要求行为出现的错误,公司要主动为员工的错误买单。

 

除此之外,要有效的解决这个问题,我们还可以从下面这些角度入手。

 

1.搞清楚慢牛为什么慢

 

管理层不要眼里只看到快牛走的还不够快,却没有看到慢牛为什么总那么慢。要搞清楚慢牛慢的原因,是他们不愿意干活?是他们不会干活?还是周围的环境、工具、氛围造成了他们不能干活?

 

知道了慢牛慢的原因之后,我们可以先从慢牛身上入手,通过教育培训,改变他们的态度、提高他们的技能;通过绩效管理,约束他们的行为;通过流程、工具、环境、方法的转变,改善他们的作业环境,把他们变成快牛。

 

2.搞清楚快牛为什么快

 

什么?这还用问?难道不是因为快牛比较优秀?

 

还真不一定!有可能是因为快牛所在的团队底子好,让他有了一个非常好的工作环境基础。是快牛真的优秀?还是集体优秀的同时,显出了他们个体的优秀?在团队中,每个人都有他的分工,每个人也都有他的专长。有时候凸显出来的人并不一定是他真的强,如果没有他背后团队其他成员默默的支持,可能他并不一定强。

 

《西游记》中的孙悟空确实很强,但他只是强在了打怪上,论挑担、化缘、内部沟通之类的工作,还需要团队其他成员帮他完成。试想如果取经团队只有唐僧和孙悟空两个人,所有的脏活、累活、蠢活都要孙悟空来做,那……

 

搞清楚快牛为什么快之后,我们能够更理性的看待企业中的快牛和慢牛的问题,究竟谁是快牛,谁是慢牛,恐怕不能简单的一概而论。当然,有时候快牛、慢牛显而易见,我们可以尝试总结快牛快的原因,是流程?工具?还是方法上造成的?我们可以把优秀经验萃取出来,在全公司推广。另外,还需要做好下面的工作。

 

3.把快牛和慢牛目标合并

 

有时候我们鞭打快牛,是人性角度,免不了的,把快牛和一个更优秀的快牛相比。我们放任慢牛,是认为他也就那样了,死猪不怕开水烫。为了避免这种不假思索的惯性思维,我们可以给快牛和慢牛设置共同的目标,以他们共同的目标是否完成来一起鞭打或者奖励快牛和慢牛。

 

4.给快牛更多的激励

 

如果发现了优秀的快牛,请珍惜他,给他更多的激励(胡萝卜)。快牛因为比慢牛要快,应当获得更高的绩效薪酬,应当给予他职位上更好的期许,应当给他能力上更大的培养。总之是公司有好的资源,都给他吧,鼓励他继续变成“快快牛”。

 

5.给慢牛更多的鞭策

 

所谓的大棒就是给慢牛准备的。对待那些真正的慢牛,我们可以给他们压担子,可以把鞭打向他们倾斜,千万不可以手软。杀一儆百就是用在这类人身上的,该杀的杀,该斩的斩。要不然,别人以为你只是个纸老虎,嘴上根本没长牙。

 

另外延伸一下,我们要明白组织中的8020原则。在一个组织中,一定是20%的精英创造着80%的价值,其他的80%的人,创造着20%的价值。也就是快牛永远是少数,慢牛永远是多数。

 

这时候,当企业有一定资源的时候,比如培训学习的机会、特殊的福利等,一定要向快牛倾斜,让他们继续为企业创造更多的价值。而不是把他们给慢牛,期望他们变得更优秀。为什么呢?

 

当这20%的快牛创造的价值提升10%的时候,企业的价值会提升8%

 

当那20%的慢牛创造的价值提升10%的时候,企业的价值只会提升2%

 

当资源有限的时候,激励原本就优秀的20%的快牛价值提升10%容易?还是激励原本就不优秀的80%的慢牛价值提升10%更容易?我想你一定有答案。

 

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