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大公司如何防止骨干员工流失?碧桂园、小米是这么做的
2018-06-13 07:06:00 来源:科学创业派 作者:佚名 已有0人评论
   大公司的优秀员工离职,不仅是人才的损失,如果他们出去自立门户,对公司打击更大。怎么办?碧桂园、完美世界和小米等就是通过组织外激励来解决这个难题,而他们的模式却各有不同。

 

在成熟的企业里,股权激励的效果往往不甚理想。这是因为:

 

利益相关方太多,面临复杂多变的多方博弈,很难达成共识。

 

一旦激励方案做不好,母体公司的风险太大。

 

股票价格太高,企业过了高速成长期,升值空间有限。

 

这个时候,要留住员工,可以通过组织外激励来进行。所谓的组织外激励,就是在公司体系外,为企业员工提供一个施展才能和抱负的平台,通过共担风险,共享利润,有效解决人才流失问题。

 

碧桂园、完美世界、小米等就是通过组织外激励来解决人才流失的问题的。但是他们的模式却各有不同。

 

1

 

碧桂园:项目跟投制

 

 

碧桂园实施的是合伙人制,他们内部叫“内部跟投制”。

 

具体是这样操作的:碧桂园把单个房地产项目拿出来,成立一家独立的公司。项目的资金来源,85%来自于碧桂园集团;余下的15%来自集团公司高层以及区域管理层,分别为5%10%

 

碧桂园还对不同级别的管理层设置了出资额的下限。例如,集团总裁、联席总裁出资不低于1500万元,区域总裁对辖下的每一个项目出资不低于80万元。集团的管理层必须跟投碧桂园开盘的所有项目,而区域高管只需参与区域的所有项目。

 

在激励方面,员工在项目盈利后方可分红及退出,放大了企业与员工间的风险共担程度。

 

碧桂园CEO吴建斌曾公开表示,“老板看重的不是跟投资金池的大小,而是这些钱背后的责任心。”

 

碧桂园的“项目跟投制”于2012年底开始实施。一年后,碧桂园的合同销售额翻了一番,2013全年合同销售金额约达人民币1060亿元。2016年合同销售额达到了3088亿元,排名全国第三。

 

2013年开始,万科、首创置业、金地、越秀地产等地产企业陆续推出()事业合伙人计划或项目跟投激励机制。

 

2

 

完美世界:内部孵化制

 

 

2015年完美世界推出“内部孵化机制”。

 

它的特点是,将内部创业分为4个阶段:平台阶段(员工阶段)、工作室阶段、公司阶段和资本运作阶段。不同阶段,获得的资源和激励也不同。

 

平台阶段针对的是还没有足够的经验的个人,如果员工仅仅有想法,但缺乏团队和资源,那么他可申请加入完美世界北京、上海、北美的开发团队,积累项目经验。团队成员将按照行业薪资+部门奖金+项目提成方式进行激励。

 

工作室阶段针对的是具备创新能力和项目管理能力,或者已经拥有独立团队的人。他们将产品方案提交给孵化部管委会,一旦通过即可成立工作室。在激励方面,公司在在扣除研发成本后的利润的30%用于团队分红。

 

在公司阶段,面向的是具备多个成功产品的工作室,例如连续有三款产品月收入超过3000万,或者两款产品月收入超过5000万,即可向公司提交进阶计划书,申请分拆为子公司,独立核算。团队持股在30%49%。目前成立的子公司有乐道、祖龙、闲游、逍遥、热点等。

 

而对于项目、团队和商业模式都比较成熟的子公司,例如成功开发了四款以上产品,并盈利良好的子公司(年利润大于2亿),则可以考虑进行资本运作。而且,为支持子公司发展壮大,母公司可以减持或退出,只做财务投资人。

 

这种内部孵化模式的好处是,它是分阶段进行的,可以降低风险。而且完美世界通过输出企业文化、公司治理制度,以及供应链等资源,产业协同极强。

 

3

 

小米:生态链投资

 

 

小米的生态链投资看起来雄心勃勃。雷军曾经表示,手机是平台型的硬件产品,依赖于生态链的成长。硬件的竞争从来就是多维竞争,是全生态链的竞争。

 

小米的生态链布局集中在智能硬件领域。据统计,小米一共投资77家智能硬件公司。这些公司的名字都带有“米”字,如紫米、华米、青米,一看就知道是同宗兄弟。对于这些公司,小米输出做产品的价值观、方法论,并匹配相应的资源,包括电商平台、营销团队、品牌等。

 

小米的生态链投资模式,有三个特点:

 

一是所有公司都不控股,占股40%以下。

 

二是投资的标的公司独立性极高,拥有独立的品牌,能够独立成长。例如,推出了移动电源的紫米,在和小米合作之后,也推出了自有品牌移动电源、随身路由器、彩虹电池等产品。

 

三是商业模式和小米相像。首先产品要符合小米的用户群,市场容量足够大。然后通过单品和爆品战略,迅速发展壮大,甚至成为行业老大。

 

2016年底,雷军公开表示,小米的生态链企业中,有30家发布了产品,16家年收入过亿,3家年收入过10亿,4家成为估值超过10亿美元的独角兽。

 

4

 

芬尼克兹:裂变式创业

 

 

芬尼克兹的裂变式创业模式源于一次偶然的事件。公司创业第二年时,一名核心高管突然离职,想自立门户当老板,而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中,对公司造成极大威胁。

 

芬尼克兹的老板意识到,任何一个优秀的人才,都有一个老板梦。既然如此,是否在公司内部成立一个创业平台,为他们提供资金、团队和资源,支持他们在内部创业?

 

他们的模式是这样的:如果有员工有创业计划,可向投资委员会提交商业计划书。一旦评估通过,创始人在公司内部进行路演,若是其他员工也看好的话,即可启动项目。

 

在股权分配上,母公司占股50%, 创业团队和其他公司高管、员工分别占25%。而在控制权上,董事会设3人,其中母公司占了两席,牢牢地占据了控制权。

 

芬尼克兹在分红模式上也做了创新。他们规定,50%的税后利润按股权机构进行分红,30%留作创业滚动发展资金,余下的20%则是定向留给创业团队做激励。

 

芬尼克兹目前拥有7个独立核算运营的公司,运营状况都不错。通过这种模式,芬尼克兹解决了两个问题:一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境;二是内部人才的激励机制问题。

 

不过,芬尼克兹的裂变式创业模式,如果后期涉及融资和上市,会面临很大的博弈,不利于公司的稳定发展。

 

5

 

爱尔眼科:合伙人计划

 

 

爱尔眼科是一家已经上市的连锁眼科医疗机构。

 

公司在2014年在医疗行业首创推出“合伙人计划”,他们的模式是这样的:成立有限合伙企业,核心技术与管理人才成为有限合伙人(LP),参与投资设立连锁医院。下属子公司作为合伙企业的普通合伙人(GP),承担管理职能,拥有子公司的控制权。

 

此外,爱尔眼科成立了4支产业并购基金,面向外部的投资募集资金。基金由专业机构来打理,主要投向新设的爱尔眼科连锁医院。

 

通过这种模式,爱尔眼科达到以下效果:

 

为内部员工提供创业平台,激活员工积极性。

 

放大了资金杠杆。对上市公司而言,他们用自有资金4.18亿元撬动了 122亿元的资金规模,资金放大近30倍。

 

快速复制。由于项目的商业模式清晰,现金和团队都快速到位,爱尔眼科在23个省市建立了近50家连锁眼科医院,大大加快医院的扩张速度。

 

打通团队和外部资金的退出通道。连锁医院在上市公司体系外设立,经35年的培育,医院稳定盈利后,利用爱尔眼科上市公司通过现金+股票方式,收购这些连锁医院。

 

这样一来,爱尔眼科有效地进行了风险隔离,只有业绩良好的项目才放到上市公司进行合并报表,达到市值管理的目的。

 
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