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阿里买买买之后,如何解决企业文化问题?
2018-06-17 07:48:00 来源:HR实名俱乐部 作者:熊童子 已有0人评论
  阿里长期以来都在不断买买买,阿里体系相继花了上百亿美金,买下了横跨搜索、电商、视频、游戏、社交五大领域,从雅虎、到万网、到土豆、天天动听、豌豆荚等横跨整个互联网的所有商业模式,被喻为买下了半个互联网,通过不断地收购合并,缔造了如今庞大而复杂的生态圈。

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企业合并后,原来不相同的企业文化同处于同一个新的环境之中,经过冲突与选择的互动过程,必然会发生发生内容和形式的变化。

 

在很多收购案例中,很多企业合并因为文化差异太大以致于不能有效地融合,导致企业合并失败。然而即使存在巨大的企业文化差异,如果两家公司运用恰当的合并战略,他们也可以融合成合适的文化。

 

《组织行为学》把融合不同企业文化的战略总结为四种:同化、去文化、整合、剥离。

 

1 同化

 

“同化”一词,可以追溯到中国古代,历史上越南第一次北属时期(公元前207年或前111年-39年)是越南历史上被中国统治的一个时期,前111年,西汉攻灭南越国后,为了便于与南亚、东南亚国家的贸易,汉廷非常关注在肥沃的红河三角洲的统治。在前1世纪时,汉朝在交州的统治十分宽松,雒越的君长在自己的部族里依旧保持着他们世袭的权力。

 

然而在公元1世纪后,汉朝执行同化政策,鼓励越人与汉人通婚,并加强了税收,将越南直接置于汉朝统治之下。

 

文化同化,其实就是指相对弱势、落后的文化和相对强势、先进、完善的文化相接触后,逐渐引进、学习强势的先进的文化,受强势文化的影响,具备强势的先进的文化的特征的这个过程。

 

文化同化的规律是先进的同化落后的。比如我国古代的北方少数民族在军事上征服了汉族,但文化上却被汉文化给同化了,比如魏孝文帝改革。

 

企业文化的同化也是如此,发生在被收购企业员工的文化价值观,通常,当被收购公司拥有弱势的、失调的文化,同时被收购的公司的文化是强势的并与外部环境协调一致时,这种战略运行最佳,运用同化战略很少产生冲突,因为被收购的公司拥有弱势企业文化而且员工会寻求更优的文化。

 

黑莓的无线设备生产商RIM公司就利用同化战略蓄意收购了几家小的初创公司,RIM联合CEO吉姆 · 巴斯里说,小公司没有文化问题,他们通常以很小的摩擦和关注就被纳入RIM的文化体系了。但事实上,在现实生活中,真正能做到同化的企业合并很少。

 

2 去文化

 

同化很少奏效,员工通常会抵制组织变革,特别是当他们被要求丢弃已有的个人价值观和文化价值观的时候,在这种情形下,一些收购公司可以运用文化战略把自身的文化和经营方式强加于被收购公司。

 

收购公司会剥离支撑原有文化的文化制品和奖励机制,不能接受收购公司的员工通常会被解雇,当被收购公司的文化不能运转但是员工不认为自身企业文化无法运转时,去文化是必要的。然而,这种战略很难被有效运用,因为被收购公司的员工会抵触来自收购公司的文化侵略,甚至会引起员工的批量离职。

 

这种去文化的印记仍然在阿里中看得到。收购企业的管理层通常很难保证不插手管理被收购的企业,回顾被阿里合并或收购的公司,原管理层在缓冲期过后大多已选择离开。

 

优酷土豆,当初这家视频流公司的交易价值约50亿美元,因为与阿里的关于“用户生成内容”和自己的“娱乐生态系统”开发的战略相关,在腾讯和百度纷纷推出内容服务后,阿里巴巴也成立了影业集团有限公司,收购了土豆,意在中国开拓娱乐市场。

 

合并后,优酷CEO古永锵任新公司CEO,而土豆CEO王微则仅进入董事会。在新组建的优酷土豆公司里,优酷系股东占约71.5%的股份,土豆系股东占28.5%的股份。此前,土豆上市后王微股份仅剩8.6%,投票权仅剩25%。而优酷上市之时,古永锵所持股高达41.48%。相比较,土豆管理层的话语权相比较弱。

 

不久后,土豆原高管团队——王微以及管理团队,包括一批中高层集体换血,就连王微本人也带走了土豆的动漫团队。业内分析人士认为,王微稍显文艺范儿的个性很难屈居古永锵之下,加之此前土豆与优酷的种种纠纷,王微离开已成必然。

 

众所周知,一个企业的文化最初是源于创始人,创始人的个人印记可以在企业中留存多年,而阿里合并了土豆之后,创始人离开了,企业文化也随之逐渐分崩离析。

 

土豆视频再精明的古永锵一板一眼的管理之下,也早已不再是文艺青年王微散养之下的充斥着自由文化的土豆。

 

这种模式也是阿里收购后最常用的文化重组,将被合并的公司纳入到阿里自己的掌控之中,安排阿里系的管理层进驻,自上而下,影响文化。

 

3 整合

 

文化整合,是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。特别是当有不同文化的族群杂居在一起时,他们的文化必然相互吸收、融合、涵化,发生内容和形式上的变化,逐渐整合为一种新的文化体系。

 

在商业领域,把两种或者更多的文化整合成一种新的复合型文化,它保留了先前文化的最有特色。

 

尽管如此,尽管公司处于比较弱势的文化或者当它们的文化存在数个重叠的价值观时,这种战略可以考虑,当人们意识到他们目前的文化不起作用进而倾向于接纳一套新的主流文化时,整合也非常有效。

 

但是文化很难兼容。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制,却也隐藏了许多痼疾;而吉利虽然历史发展比较短,但是其依靠的中国历史文化却更悠久,其依靠的市场更庞大,其具有的创新精神和创业精神仍然虎虎生风。

 

合并之后,是吉利顺从沃尔沃,还是让沃尔沃就范中国文化?其实应该是两种文化相互融合,实现增值,实现创新,实现发展。

 

如果文化上磨合不好,可能造成高层人员会流失,其次是会造成技术人员的流失。因此在并购之后,如何实现文化整合也是让并购变成成功的关键。

 

2010年之前,阿里巴巴采取的是横向并购的战略,通过横向并购,完成自身业务的优势互补,收购了雅虎中国、一拍网、口碑网、中国万网等一批优质企业。结合合并双方的特点,阿里主要采取的是吸纳式的文化整合模式。

 

这些企业虽然都是互联网企业,但是都有丰富的特点且被员工认同的企业文化,而阿里巴巴采取注入式的企业文化整合模式,将其自身的企业文化注入被合并方。

 

4 剥离

 

剥离战略出现在合并的公司同意保留双方的独立性并尽量减少企业文化或组织实践移植的情况下。

 

这种战略在两家合并处于不同的产业或者不同的国家时最适用,因为最适合的文化价值观因产业或国家文化而不同。

 

政治上合并之后文化相互独立也被运用,香港澳门回归之后,中国政府为实现国家和平统一而提出了“一个国家,两种制度”的基本国策,在一个中国的前提下,国家的主体坚持社会主义制度,香港、澳门、台湾保持原有的资本主义制度长期不变。

 

阿里合并其他企业也有这种情况,阿里巴巴从2010年之后开始涉足不同的产业和领域,并购的企业基本与原有的业务不同,属于多元化的并购战略,比如文化行业的虾米、文化中国、优酷土豆、南华早报等,收购了丁丁网、高德地图等,采取了剥离式的文化整合方式。

 

今年4月,阿里巴巴宣布联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购,这是中国互联网史上最大的一笔现金收购。

 

阿里收购饿了么时,阿里方面表示,饿了么将保持独立品牌、独立运营,饿了么的所有合作伙伴及商家的权利都将得到一如既往的尊重。

 

对于备受关注的饿了么创始人张旭豪的去留问题,阿里已将其任命为饿了么董事长,并兼任张勇的新零售战略特别助理,负责战略决策支持,而阿里巴巴集团副总裁王磊将出任饿了么CEO

 

在收购之前,饿了么和阿里没有直接的业务冲突,收购饿了么的终极目的是为新零售布局,实现“人货场重构”理论。

 

收购完成后,饿了么进一步得到阿里巴巴在新零售基础设施、产品、技术、组织等方面的全力支持,阿里也在将饿了么、口碑的数据打通,深度整合饿了么与阿里各项业务。

 

但是,阿里作为互联网行业的巨头,多多少少都在影响着其他公司的文化。

 

阿里非常重视文化匹配度,饿了么也是,阿里有闻味官,招聘时要看候选人是否有阿里味儿,饿了么在招聘时,“在一开始就保证招到的人与团队气场相符,这对保持团队的凝聚力和战斗力非常重要,尤其是在高速发展的创业公司。因此,一直在寻找志同道合的人。”

 

阿里非常重视员工的价值观,饿了么也是,企业文化匹配度甚至影响了员工晋升,HR会对晋升的备选员工进行360度考评,同时通过案例收集方式考察员工的企业文化的匹配度。

 

员工是否在工作中充满激情、是否把事情做到极致、 是否有主动承担的态度、是否有一些创新的事例,都会影响着晋升备选名单。

 

文化上的相似性,即使文化相互剥离、相互独立,依然也不会影响到整个阿里生态的文化。

 

企业文化相对于技术、组织等而言,更多的属于一种“软”件,它更多体现于人们的行为和观念里,而人们的行为和观念是不可能像“硬”件一样容易达到统一的。

 

完全排斥对方的文化传统是一件非常愚蠢的事情,它不仅会增加被并购方的排外心理,引起他们的反感情绪,严重的话会造成高层管理人员和员工的出走,不利于合并后工作的展开。

 

企业合并后,应该在秉着求同存异的原则下,根据双方文化的特点,来制定具体整合策略。

 

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