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如何成为一个具有业务大脑的HR?
2018-07-11 07:48:00 来源:光辉国际KornFerry 作者:丁卫 已有0人评论
 HR或许是这个地球上最忙碌的一个物种了。

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每天楼上楼下各个部门跑的;经常加班加点,活永远干不完的,是HR。常常受委屈,最容易成为背锅侠的,也是HR。被大家埋怨做得不到位的,还是HR

 

HR的困惑和挑战

 

但关起门来,HR也有一肚子的困惑,业务的有些声音,并不是完全没有道理。比如HR常常会碰到下面这几种情况:

 

☛ 公司的战略都挺清楚的,可是HR怎么支持落地?无从下手,真让人着急。

 

☛ 和业务部门的沟通总是沟而不通,到底问题出在哪里?心里越来越没有底气。

 

☛ 我明明是按照业务部门的要求去招的人,怎么就达不到要求?还总被业务埋怨。

 

☛ 薪酬我们年年涨,绩效体系和文化也在不断完善,可员工还是不满意,难道真是体系出了问题吗?

 

想和业务部门建立顺畅的沟通和合作,HR光有专业能力是不够的,还得具备“业务大脑”。

 

为什么这么说呢?

 

HR需要“转外眼”

 

以招聘为例,如果公司要招某一关键岗位——一位技术大咖

 

HR的思路通常是这样的:

 

首先,业务部门有招人计划,要招一位技术大咖;

 

第二,拿到计划以后,要盘点应该从什么渠道来招这个人;

 

第三,要跟业务部门把标准定好,确定好以后,开始招人,再到最后的录用和上岗。

 

这是我们HR常规的一种人才供应思维。

 

那么奇怪的事情发生了,业务部门的负责人,又是如何思考人才供应这个问题的呢?

 

▼ 业务领导的思考逻辑是这样的:

 

首先,我们的业务处在一个什么样的环境里面?如果现在处于蓝海还好说,我们有优势,如果处于红海——大部分的企业是处于红海,就必然会发生价格战。

 

在这种情况下有两种可能性,第一种是升级,第二种就是转型。不管升级还是转型,我们肯定要有具备新的技能的人才存在,才能够支持这种升级或者转型。

 

那么我们的人才结构支不支撑?如果不支撑的话,该怎么办?如果支撑的话,我们怎么能快速培养出内部人才,来担当转型或升级的业务发展要求?

 

在大多数的情况下,我们内部培养是来不及的,所以我们要尽可能地从市场上招熟手、招牛人。

 

这时候,业务才会找到HR,提出招人的需求,拿出激励、薪酬方案等等,把人才吸引过来。

 

所以在HR看重招聘渠道、招聘流程、候选人背景、薪酬中位数等等这些的时候,我们是从内部需求出发,从内向外来看待这个问题的;而业务更关心的是市场环境如何,我需要什么样的人才帮助我从竞争中脱颖而出,是从外向内的视角。

 

如果HR仅仅从专业出发,他的招聘就容易陷入盲区,导致招不到合适的人。但如果HR能够“转外眼”,学会从业务的视角看问题,懂得跟业务去澄清需要什么样的候选人。

 

例如,满足这个职位的人,来了要干成什么事儿;要有哪些项目经验;关键能力是什么;是否需要强抗压能力或合作精神;甚至从哪些对手公司可以挖到这样的人——他的招聘成功率就会大大增加。

 

这就是我们讲的具备“业务大脑”的HR

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构建“业务大脑”三步法

 

那么,仅仅如此吗?不是的,我们总结了HR构建“业务大脑”的三步法:

 

★ 第一,转外眼

 

也就是转变,从外部视角的眼光来看我们的人力资源。

 

★ 第二,建连接

 

建立跟业务部门的连接,因为我们的资源有限,时间有限,精力有限,我们要思考和业务部门最关键的连接点在哪里?如何与业务主动建立连接,而不是被动应对?

 

不同的公司会用不同的方法去做这个连接,比如战略地图,平衡计分卡,OKRMBO,等等。在光辉国际,我们常用的一个方法是战略解码。

 

★ 第三,搭机制

 

在跟业务部门有了很好的连接合作以后,我们怎么能够不断的沉淀、积累,总结出来可以复制的体系和机制,不断地使这种连接,也就是跟业务部门的沟通常态化,高效化?

 

在这里,我们需要建立业务战略和人才战略的双轮驱动机制,使得业务的战略和人才的输送互相支撑,构成组织统一有机的整体,从而推动企业快速的升级和转型。

 

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