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企业管理:别进入员工与管理层的博弈模式
2018-09-29 07:10:00 来源:中人网 作者:赵磊 已有0人评论
    从这些年的观察来看,大多数的组织问题,或者说组织中的内耗,有很大一部分是员工与管理层之间的博弈造成的。这里所指的不仅仅是福利待遇层面,更多的还是因为员工对于组织目标、机制、流程、制度、政策的不理解、不适应、不愿意、质疑,带来心态上的变化,对组织效率所产生的负面影响。

 

对于大多数组织来讲,当一项新的策略或决策被高层抛出来的时候,人们往往关注的不是决策本身产生的积极推动作用,而是更加关心哪些内容会缩减自己的权利、减少哪些福利、约束习惯行为。加之组织内部缺乏清晰的理念与价值导向,以及参与式的沟通机制与文化,使得这项决策内部宣讲的过程,也会被员工认为是又一个的洗脑过程。这就使得每一项决策的推出都会遇到相当的阻力。

 

当管理层发现某些反常的现象和苗头的时候,管理层往往会更加确信,现在需要对团队加强管理。他们会把重点放在“管”上,继续出台一系列的管理措施,强调所谓的合理性、制度性、规范化。表面上看是在推动政策的落地,但实际上,却更加深入的推动了“员工与管理层博弈”这一潜规则。这个潜规则在很大程度上,鼓励员工在不同场合,与管理者之间开展不同类型的博弈。人们开始质疑目标的合理性、流程的合理性、决策的正确性、规则的科学性等等,关注焦点会从外部市场快速转移到组织内部,形成博弈态势。

 

问题出在哪里了?问题出在组织文化与价值观上。更直接地说,出在管理层引导员工把关注点聚焦在哪里?

 

我们拿绩效考核举个例子,管理者都知道绩效考核是为促动组织效率提升,不是单纯的为了奖罚,这一点大家都能够理解。可是为什么一说到绩效考核,大家都怨声载道呢?

 

陈春花教授曾经对绩效考核有一个形象的比喻,她认为考核激励应该是“外部比价”,而不是“内部比价”。但实际场景下,员工们更关心的不是自己拿多少,而是另外一些人拿了多少,哪怕这次拿的比上次多,他们也会计较另外一些人“凭什么比我拿的多?”这个时候,人们的关注点会聚焦在不于考核对于组织效率提升多少上,而是关注在为什么我拿的少?为什么那个目标定的那么不合理上。员工开始与管理层进行博弈,如果处理不好,组织内部即将开始内耗,影响会非常明显。显然,管理层在贯彻和引导绩效考核的时候出了问题。

 

类似的问题还有很多,比如业绩目标的制定、现有流程的调整、部门协作融合、新的客户应对机制建立等等。由于这些情境会影响到员工的实际工作与权益,因此很容易成为博弈的起点。为了解决类似的问题,管理层在制订政策或做出决策的时候,首先要认真回答以下两个问题。

 

其一,在组织理念的指导下,组织的目标是基于什么制订的?个体与组织目标的关系如何结合在一起。这是要解决如何让大家聚焦组织目标,而不仅仅是盯着自己业绩指标的问题。

 

其二,从组织价值观来看,要从哪些维度出发来衡量目标?这要解决的是把大家的关注点聚焦在哪里的问题。

 

所有管理者都知道,衡量管理者成功的一个标准,就是“如何使组织目标与个人目标达成一致”,现实工作中这是一个难题。很多管理者遇到这个问题都非常苦恼,苦恼的来源并不是如何制订组织目标,而是在于如何说服员工接受组织目标,并予以认同。尝试了很多方法之后,发现真的很难实现。好像不管怎么做,人们都会把关注的焦点集中在自己的一亩三分地上。

 

如何改变这种情境呢?我们来看看阿里和海尔的例子,也许会有一些启发。

 

前一段去阿里参访,和阿里云的伙伴们进行深入的交流,其中谈到了他们年度目标的设定过程,还是很有启发。他们说,我们的目标每年不是和传统企业一样,上下几轮大家商量妥协出来的,而是按今年业绩的十倍递增的。公司制订如此“疯狂目标”的理由只有一个,我们还有足够大的市场没有占领,我们每个来阿里的人都有梦想,我们的目标要能够支撑梦想的达成。于是,阿里系的每个人都会有一个疯狂的目标,加之价值观体系与政委体系的加持,使得人们更关注如何完成各自的目标,而不是“内部比价”,最大限度的让个人目标与组织目标达成一致。疯狂的目标当然很有压力,但阿里的朋友说,当我们一次次达成这个目标的时候,我们发现真的离梦想更近了一步,这种驱动让整个团队的氛围完全不同。

 

另外一个例子是海尔。做为一家40万人的大型制造类企业,如何改变传统的制造业模式,形成更加灵活、快速响应用户需求的模式?海尔前些年推动了一个从“企业付薪”向“用户付薪”的措施,这一措施表面上看是衡量维度发生了改变,但实际上是理念上的改变。我们来看看两者有什么不同。

 

“企业付薪”意味着,每个层级只需要按时按量完成上级交给的任务就好了,只需要对上级负责,不用对用户负责,也无需对其它内部伙伴负责。所有的责任都是上级领导的,人们只需要按部就班的完成任务就好了。在“用户付薪”的情况下,用户的衡量标准取代了组织内部繁杂的考核体系,生产力被极大的释放,人们都在考量如何满足用户的要求,而不是只管做好自己一亩三分地的事。比如海尔承诺,一台冰箱按约定时间送到用户手里,如果超过一定时间,货物就免费了。一旦形成免单,在“用户付薪”的衡量标准下,货物的费用不会由公司负责,而是要由送货链条上的相关人负责买单。这一目标衡量标准的改变,使得送货链条上所有的人形成了一个利益共同体,把库房、车队、站点、送货员等等,所有整个链条上的环节都快速整合起来,他们会自己不断优化流程,形成自我的价值驱动,每个人都在为共同的目标贡献力量,组织活力被充分激发起来。

 

这两个例子,我们可以发现,首先需要管理层的观念做出改变。如果按照传统的模式,阿里的管理层按一定增长比例设定目标,而不是以梦想为驱动建立目标体系,每年十倍速的增长根本不可能实现,人们还会不断质疑增长比例的合理性,形成内部博弈。而梦想驱动下,任何指标的设定都是合理的,同时梦想一定是推动目标达成的根本性因素之一。

 

如果海尔继续按着传统科层级的管理模式,以对上级任务负责为导向,而不是对用户负责为导向,一定会出现领导要整合业务链条,还要去说服员工、重新梳理流程、设定考核体系等等一系列的管理动作。仍然无法形成个体目标与组织目标充分结合的目标。人们仍然会时时处于与管理层的博弈的进程。衡量目标的改变,使这一切迎刃而解。

 

阿里用梦想把个人目标与组织目标串联在一起,出发点变了,目标的一致性容易达成统一。海尔用最终用户的评价,做为考核指标的唯一标准,即简单又容易考量。这两点变化,强调的不仅仅是组织目标,更重要的是强调个体目标与组织目标的结合,强调的都是将员工的关注点聚焦在整体目标上。最近越来越多的公司开始推行OKR体系,其核心也是在强调透明、协作与融合。这都是在引导员工从关注外部用户、关注关键结果、关注利益链条融合的角度考虑问题,从而推动组织内部小团队形成一个个的生态圈,相互关联、相互影响。只有每个个体都在为目标努力的时候,人们才不会去关注如何与管理层进行博弈,而把关注点聚焦在如何达成目标上。

 

因此,管理层在组织目标设定、与个体目标关联一致性、构建平台、激发积极性、避免员工与管理层博弈等方面,有必要进行更深入的系统化反思。

 

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