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打造孕育创新人才的企业文化沃土
2018-10-09 07:16:00 来源:中国培训 作者:谷安迪 已有0人评论
     在当下这个万物趋联、边界消隐的商业世界,恐怕没有谁再去怀疑创新的重要性。然而当创新二字提上真切的日程,创新之重被置于真正的核心之时,很多企业组织才会顿感创新虽说说容易,但要当作头等要务来践行却又何其之难。

 

当地球人都知道创新重要,大家比的便不再是创新的“嘴炮”,而是一种可称作“核心创新力”的东西。所谓“核心创新力”,不是一朝一夕,而是只争朝夕;不是一招一式,而是心意合一。 换句话说,“核心创新力”就是生长于企业文化土壤之中的一种“可持续的且不断自我优化”的 “全员知行力量”和“资源整合能力”。

 

想要获得这种力量,其因果不过是“种瓜得瓜,种豆得豆”。这其间,人才是种子,创新是果实。然而,催生二者化学反应的“关键介质”却是如土壤一般的企业文化。也正因此,如何打造适合创新人才“发芽生长”的企业文化沃土,便自然而然的成了一个很有嚼头的议题。

 

企业文化是企业整合力的源代码

 

普遍来讲,很多管理者倾向于将更多的精力和资源集中在企业制度的建立和程序的设计上,在一个传统的认知惯性中,企业文化常被认为是一种在制度和程序实施过程中自然而然形成的“人际衍生品”。

 

对于建设和调校企业文化,如果断言管理者们并不十分重视,那似乎有失客观。但是,因为企业文化本身具有其复杂性、多变性、以及抽象性的特点,所以针对企业文化的管理投入似乎很难在短期内得见成效。因此,比起绩效管理、运营管理等更加立竿见影的管理实践,针对企业文化的管理努力往往显得有些形而上学,好似空中楼阁。

 

然而,“形影依稀”终究不能掩盖“真切的存在”。从霍桑实验这一始端,到人际理论的开枝散叶,学界越来越多的研究尝试和理论构建证明了人际互动和非正式组织在生产效率中的决定性地位。并且,随着企业运维的不断叠加,以及工作的本质愈发向“知识工作 Knowledge Work”转化,它们的决定性地位也随之变得“水涨船高”。

 

作为人际互动和非正式组织形成的两大“配料”,“理性”与“感性”同塑着人类大脑的意识系统,且在更多的时候,情绪会成为理智意识构成的“导向性因子”,在同塑过程中稍占上风。

 

也许在某种意义上,感性(情绪)趋于决定个人意识的战略性走向,理性趋于决定个人意识的策略性走向。这也便是为什么当员工不能够从感性上融入企业文化的时候,就算依旧与企业同行,也难免会“人在曹营心在汉”,与企业“同床异梦”。

 

当个人意识的“感性”和“理性”与企业组织相结合,我们或许可以做这样的想象:“个人意识中的感性部分”会像连接Wifi一样不断的与企业文化进行适配,而“理性部分”则以个体自身的理性和能力水平为基础,作为另一个分区,不断尝试接驳组织的规章制度和运行逻辑。“感性”与“理性”的“适配程度”相互影响,彼此作用,调试着员工在企业中的“准备度(能力与意愿的综合体现)”,也决定着员工在企业效率中的发挥和贡献。

 

然而,比起能力培养,意愿培养的不确定性似乎要大得多。纵使企业投入再多的资源来赋予员工胜任岗位的能力,如果没有意愿来充分开启这些能力,投入的效果也很难充分呈现,当然还有更糟糕的事情,那就是员工的“学成离去”。

 

因此,主导个人意愿、接驳个人意识中的“感性部分”的企业文化,其实是发起所有员工心智资源整合的“源代码”。当企业文化实现与个人感性的“高度适配”,开启“人才能力资源”的钥匙便拿在手中,而反之,则很有可能造成“有门难入”的尴尬局面。

 

创新:能力与意愿的高度结合

 

如果把管理着力点汇聚在“创新”这一特定的领域之中,那么企业文化对于“创新绩效”的影响或许会骤然间被放大。

 

顾名思义,创新的核心意义在于突破现有的情状,并创造新的事物及方法。因此,对于每一位从事创新工作的人才而言,创新意味着冲破自己思维和行动的“舒适区”,在新维度和新路径之中持续的探索,并求索得到(至少对于自己或团队来说)前所未有的突破。根据以往接触创新人才所获得的心得经验,我们或许可以做这样的总结:没有人天生喜欢改变和不确定性(这是创新所必须面对的情状),纵使“创新成功后的喜悦”会在前方激励着创新者们,他们的工作过程也难免是一种“夹杂着痛的快乐”。

 

有人也许会说,当把人才置于以创新为绩效的岗位时,人才的创新能力便很容易被激励。 然而,笔者认为,既是创新,便必须具备突破性。如果创新型人才在自己的岗位中只是能够履行HR所划定的岗位职责,则该人才真正的创新力必然没有被充分发挥。换句话说,创新型人才的“价值上区”在于超越企业对于特定领域或区块的所有认知和经验,从而使企业获得这一领域或区块中的“先机”。当然,这种先机可以大到如“微信”(之于腾讯)这样的核心产品,也可以小到一个产品流程的工艺优化,但无论大小,它必须是突破性的,超越企业一切已有认知的。

 

那么,问题来了,如何才能整合创新型人才的“创新力”,推动他们到达创新的“价值上区”呢? 笔者认为,要让他们能够“坚定的”突破自己和企业组织一切原有的认知和经验惯性,承受“孤独的创新之痛”,并最终努力取得“高纯度”的创新成果,企业组织必须要运用具有高适配性的企业文化来与他们的“感性”进行接驳,让这些人才达到“有能力,也有意愿”的“高准备度”状态。只有在能力与意愿都能够达到峰值区的时候,创新型人才才有更多的机会,把自己的潜能完全解放出来,兑换成组织所期待的“创新价值”。

 

根据情境领导力理论,在员工“缺乏能力与意愿”的情境中,领导者应该采用高指导行为和低支持行为的搭配,以“我怎么说你怎么做”的态度让员工尽可能先深入并熟悉工作,符合基本要求。而当员工“缺乏能力但却又有很高的意愿”时,领导者应当用教练式领导模式,以高指导和高支持的行为方式来激励并训练员工。当员工处于“较高准备度”、“具备很强的能力却缺乏意愿”时,领导者应当运用更多的支持行为,通过有效的沟通和鼓励来激励员工发挥能力,做支持型领导。 而当员工处于“能力与意愿俱佳”的高准备度时,领导者则应采取授权模式,让员工放手发挥他们的潜能,实现他们的意愿。

 

情境理论告诉我们,有能力的员工往往会因为意愿的欠缺,从而难以达到最好的准备度,实现最充分的生产力。然而,如前所述,真正的创新力需要员工具备能力和意愿的“双高”才能被充分激活。在这个节点上,能力的选拔、测评与管理更多的或许是HR的事务性工作;但是当能力水平具备,如何“将意愿调校至峰值”则关系到“企业文化是否适配”,“(企业文化)是否能够对员工的意愿产生长期的积极影响”等“战略层面问题”。

 

创新型企业文化:一切为了能力和意愿的“双高”

 

似乎很久以前,我们曾经惊叹过Google可以带狗上班、可以躺着开会、可以上班打球玩游戏,并且有无限的零食和酒店级别的员工餐随便吃…… 而后,随着中国互联网企业的崛起,我们也在BAT等一些前沿企业看到了此类场景的发生。

 

对于很多企业管理者来说,当他们看到这样的员工工作环境一般会有两个普遍的想法:一,心中总结四个字“以人为本”;二,不敢想自己的公司如果变成这样该怎么管。这两个想法一点都不奇怪,因为我们所管理的企业中大多没有具备如此多的“高准备度”员工,所以我们的管理情境与他们不同,即使移植了类似的场景也未必会有适配的效果。

 

但是,我们从另外一个角度来思考,“以人为本”四个字其实太过概括,这些公司之所以要塑造这样一些充满自由、淡化规则、营造满足感的工作场景,正因为他们是以研发为生命的公司,他们需要获得员工的“高度意愿”来开启员工的“高度才能”,从而孕育出独特超群,甚至匪夷所思的“颠覆性创新”。 因此,对于这些公司而言,“乌托邦式”的工作场景不过是孕育高适配企业文化的“道场”罢了,他们除此之外的一切企业文化内容,也都会不约而同的锚定员工的“意愿适配”。

 

那么,透过“道场”般的现象,看清法门后的“本质”。适合创新型人才的企业文化到底应该长什么样?虽然定论难下,但是趋势或许还是可以勾画的。在这里,我们不能忽略霍夫斯塔德(Hofstede)的文化维度模型。

 

权力距离:

 

在文化维度理论中,权力距离维度标示了组织文化中“权力集中”或“权力分散”的变量。实际上,所谓企业文化,无非是企业长期形成并标榜的价值观、信念及工作方式的集合,它或可被称为企业组织的“主观意识系统”。

 

然而,不同的权力分配方式决定着这种意识的总趋势,并随时抑制着与之相反的趋势。比如,在一家权力高度集中的企业里,形成一言堂的文化几乎是必然的,而与此同时,各抒己见、百家争鸣的协作现象必然会偃旗息鼓,因为企业的“主观意识系统”所决定的思维方式不标榜这种行为。

 

权力的分散与集中没有对错,只有适用与不适用。但是,针对适配创新型人才的企业文化来说,权力分散或许是一个必要条件。因为,分散的权力可以赋予创新型人才更多的话语空间和表达自信,从而增加他们对于企业战略性发展的融入感,而对这种融入感的深刻体验则是构成“意愿”的关键之所在。 试想,建国之初,钱学森等专家回国帮助祖国研究两弹一星,其主要的“意愿驱动”就是他们所从事的事业真切的事关民族的存亡兴衰和国家的战略,那种“被需要”的历史使命感远胜过优厚的物质条件,甚至个人的国际荣誉。

 

个人主义 Vs 集体主义

 

个人主义与集体主义之差异,更是普遍存在于企业文化之中,它揭示着企业文化的主流趋势究竟是崇尚“个人的成就”还是标榜“集体的成就”;究竟是鼓励对“一致性”的保护还是激励“差异化”的生成。

 

对于创新型文化而言,趋向于“个人主义”的文化或许更有利于创造性能力的发掘,也更适合于激发创新型人才的“意愿”。有一个比较极端的例子,就是文--中的陈景润被关在阴暗的锅炉房里却依然坚持研究出了“哥德---猜想”。记得在相关的电视剧中有这样一个情节,就是陈景润闭门不见受**委托要为他平反的官员,他说:只要你们不打扰我,让我做研究,其他的都不重要。从这个角度可见,很多具有超凡才能的创新型人才是具有特殊的专注力的,他们创新的基本条件是给予他们“独立的空间”,保全他们“属于自己的世界”。

 

但是,如果在趋向于集体主义的企业文化之中,这些人轻则被看作“不合群”,重则被视为“不通情理”,并因而会受到团队的孤立甚至排斥。而当他们终日承受这些来自组织文化的重压之时,他们的“意愿”便会被迅速的削弱,甚至会陷入对组织的“绝望”。

 

阴性 Vs 阳性:

 

“阴性Femininity”与“阳性Masculinity”所组成的维度横轴或许不像(文化维度理论中)其他维度那样容易理解,它揭示的是社会成员对于“感性和人际关系”或“决断力和物质成功”两个相悖趋向的偏好程度。也就是说,趋向于“阴性”的企业组织,更加关注人情世故,更加强调关系的和谐平衡,以及整体的关爱气氛。趋向于“阳性”的企业,更加注重结果导向,更加强调竞争的胜败,以及果敢的勇气及执行力。

 

当然,我们不能片面的理解为,趋向于“阴性”的企业就不重视执行力,趋向于“阳性”的企业就不考虑对员工的关爱。只不过,通过“阴性”与“阳性”的趋向鉴别,我们可以归纳出不同企业在面对诸如“人际和谐”和“结果导向”之类的问题时,其整体文化的“主观意识系统”会倾向于做出什么样的优先选择。

 

针对创新型人才而言,如果我们以“能力”与“意愿”的“双高”作为期待的目标,则我们所希望拥有的企业文化应该更倾向于“阴性”。因为,如果在能力处于较高的水准时,更多的关爱、温暖、以及对和谐关系的维护,或许更加有利于积极“意愿”的“滋养”。论至这里,我们或许也可以明白为什么像Google那样的创新型企业会有那般“自由”且“随意”的文化呈现。因为对创新成果的渴求以及在“阴性”文化实践中获得的“甜头”,让他们有理由坚信:让员工尽可能的感受到“温暖”和“放松”,从而提高工作意愿,直接关系到企业核心能力的可持续发展。

 

长期趋向 Vs 短期趋向

 

“长期趋向 Vs 短期趋向”指的是组织文化对于短期收效或长远效果的偏好程度。比如,所谓长期计划在美国人的认知概念中最多只是个3-5年的筹划,而在一些日本企业,长期计划或许可以以几十年的时间来计算。具有“短期趋向”的企业组织,通常注重工作效果在短期内的兑现,并与此同时容易排斥期限很长且在短时间内难以见到实效的投入。而对于具备“长期趋向”的企业文化而言,组织文化总体上对长期目标的实现具备更强的信心及更多的耐心,也因而会为实现长期目标做更多的投入,及给予相应的人才以更多的机会。

 

对于创新型人才而言,企业文化具备“长期趋向”可以为他们提供相对宽松的研发空间和较为充裕的试错机会,这对于保持他们持久的创新意愿及意志来说极为重要。在能力达标、态度积极的情况下,众人不会因为你的失败而低估你的价值,不会因为短期内没能兑现成果而对你失去信心,而是较为一致的坚信你所做的事情关系到组织的未来,推动着团队的发展。这种感觉,笔者认为应该是创新型人才梦寐以求的“心灵土壤”。

 

高不确定性容忍度 Vs 低不确定性容忍度

 

文化维度理论中的“不确定性容忍度”勾画着企业的“主观意识系统”对于“不确定性”的接受程度。在“高不确定性容忍度”的企业文化中,人们偏爱变化,热衷于改变,并将打破传统模式视为“生存之道”和“奋斗目标”。而与之相反,在“低不确定性忍耐度”的文化中,团队则更侧重于“稳定”和“有序”,已经成熟的流程、方法论和思维方式通常被赋予较高的“权威性”, 也正因此,试图打破“权威性”的人往往会受到更多的质疑、挑战甚至是排斥。

 

对于创新型人才而言,“天马行空”是必要习惯,“天外飞仙”是必备状态,“推陈出新”则是日常方法。然而,如果企业文化中对于“不确定性”的忍耐度过低,则在人际互动的相互作用中,这些创新所必须具备的“认知”和“感觉”则会难免如“出头鸟”一般遭受舆论的压力和协作的阻力。如此便可想而知,创新型人才更为依赖的“文化沃土”,应该有更多的“不确定性容忍度”作为养料,从而为他们的灵感的激活和意愿的滋养,提供必要的保障。

 

企业文化应时刻为创新调校

 

前文之中,笔者用霍夫斯塔德的“文化维度理论”呈现了企业文化普遍拥有的“维度组合”和“调校区间”。虽然,对于创新型人才而言,更适于他们成长和发挥的“文化沃土”,大致应该是权力分布较分散、具备个人主义倾向、贴近阴性气质、具有长期趋向、以及拥有较高不确定性忍耐度的“样子”。但是,本着客观实证的原则,我们其实也不可断言到底什么样的企业文化对于孕育创新具有绝对的功效,而是可以围绕寻找“个人感性与企业文化相适配”这一目标来勾画能够激发创新型人才“高度意愿”的“理想文化模型”。

 

强势企业文化的终极“功效”在于,让具备匹配的“认知力”和“能力”的人才最大化的用“意愿”来开启自己的“潜能资源”,从而让企业无限接近实现“全员知行力量整合”的“峰值”。 但是,由于不同组群的人才具备不同的意识特点及倾向,所以要想让企业文化定型为某种适合“所有人群的所有特质”的“土壤”,几乎是一个不可能完成的任务。

 

但是,管理所能做的,就是对企业文化进行不间断的“调校”,让企业文化在不断“进化”的“动态”中来尽可能的适配各类企业中必不可少的“人群(人才群落)”,并将他们整合融入到企业愿景所指向的“战略目标”中去。

 

在这里,每一方文化维度中都有能够在两个“相悖端子”间移动的“播钮”,而“播钮”的位置不仅决定着所在维度的适配性,也关系到其他维度与之组合后的适配性。当层层适配得当时,或许企业组织就如拼出了一块“暂且正确”的“魔方”,并会获得自己应有的“奖赏(全员知行力量的高度整合)”。不过,我们可以始终肯定的是,短暂的平衡总是会被打破,成就的魔方不久便会被清零,因此管理者们必须保持着孜孜以求的心境,一次次的重回到“企业文化调校”的路上。

 

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