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三步达成培训共识,落地有效新员工培训体系
2018-10-26 10:42:23 来源:中人网 作者:sctrhr 已有0人评论
     案例

 

佩奇在一家营销类的公司做HR,主要负责招聘,新员工培训方面的工作。做HR已经有三个年头了,基本的业务工作都能够完成。

 

但是,近期佩奇遇到一个问题,是在试用人员的培训管理上。具体情况是,他认为前期招聘表现不错的人,不能通过试用期考核;勉强通过面试,表现一般的人,试用期结束的时候,通过了考核,有的成绩还不错,难道自己总是开走眼吗?这已经不是一两个案例,出现了还几起了。

 

后来,经过佩奇的调查了解和分析,大致知道了产生这个现象的原因:公司的招聘渠道分为社会招聘和内部推荐,往往社会招聘的人,试用期通过率低,内部推荐的人试用期通过率高。社会招聘的人,如果部门经理喜欢的,他会花一定时间来培养;如果遇到他不喜欢的,则让这个员工在部门自生自灭,甚至还会制造一些小的问题。领导个人的喜好自然无法成为标准。部门推荐的人,该部门经理都会花一定的时间来带,或者安排一名老员工来负责培训。如果再这样长期发展下去,该部门的人员都将成为这位部门经理的亲信,对公司的管理将带来较严重的影响。看到这些现象,佩奇发生了纠结:不可能直接将该现象直接向公司高层进行汇报,因为没有有效的解决办法,会让领导觉得自己无能;不汇报,也不能让这种情况继续发展下去。

 

佩奇不知道接下来怎么办好。

 

要想帮助佩奇,我们就需要详细的分析一下,佩奇到底遇到了什么问题?

 

在佩奇负责的工作范围内,有招聘、面试、培训、考核,这样看似非常正常的工作流,看不出有什么问题,但是,得不到预期的管理结果,还给企业的管理还带了一定的隐患。问题不在佩奇工作业务流程的开展,而在于没有结合企业的实际,将该培训做到位,即工作在开展的时候,失去了控制。

 

那到底怎样才能够将我们的新员工入职培训做到位,为后续的管理带来一个比较好的开端呢?

 

在日常的培训管理中,我们需要关注以下几个节点:培训的目标、组织实施、考评标准以及整个培训团队的共识。前面三点很多企业都能够专注到,但是最后一点--共识,是最容易被忽视的。因为很多HR,把工作重心放在业务层面,而忽视了管理层面的东西。当出现问题的时候,一般从务层面去考虑解决办法,而忽视了管理层应当做的工作,无异于南辕北辙了解决问题的方向,

 

其实,佩奇遇到的问题是,在培训管理当中,如何与培训团队达成共识,可控地推动培训效果有效性提升的问题。显然,作为新员工入职培训的重要部分,部门的培训,脱离了佩奇的管理控制,从而产生了达不到预期结果的事情。有了共识,标准一致、行为一致,产生的结果也就不会有太大的偏差,收到其他因素的影响也会减弱。

 

今天,我们就来分析一下,如何有效的与培训团队达成共识,开展新员工的入职培训。

 

如何理解新员工的入职培训?

 

其实就是整个新员工试用期的能力管理,新员工的入职培训贯穿于他试用期的始终。

 

认真做到“三个共识”,你的新员工培训效果将会有一个质的飞跃。

 

1、在培训结果标准上达成共识:以终为始,有了清晰的培训目标,才知道自己将开往何方。

 

要做好一个培训,我们首先要知道什么叫做好,怎样才叫做培训好了?这个好字通过什么标准来判断呢?

 

岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的非常重要的基础技术文件,对新员工的培训有很强的规范作用。其实,能够认真把岗位说明书做细,做好的公司并不多,大部分都流于形式。至于如何做好岗位说明书,在这里我们不多讲,结合佩奇的案例,这里有一份销售岗位的岗位说明书的样板,仅供参考。

 

参考资料:销售员岗位说明书

 

一、岗位标识信息

 

岗位名称:销售员           隶属部门: 销售部

 

岗位编码:                 直接上级: 销售经理

 

工资等级:                 直接下级:

 

二、岗位工作概述

 

负责本平台产品销售工作,开展日常销售业务,完成当日工作任务。

 

三、工作职责

 

(一)、销售业务工作

 

1.根据公司提供的销售平台与客服洽谈,主要洽谈方式包括:A.MSNB.邮件;C.电话;D.销售平台;E.其它网络洽谈方式(必须是公司后期研究确定的)。

 

2.负责宣传公司产品,并提供给客户产品信息。    

 

3.负责将客户需求信息传达给采购,传达方式分为:公司提供的询报价软件和公司QQ群(必须是上述两种方式,其它方式视为无效)。

 

4.负责将采购阐述的产品信息反馈给客户。

 

5.负责与客户谈判并且签定销售合同。

 

6.负责对已成交客户的售后服务跟踪。

 

7.负责本平台新客户的开发。

 

(二)、信息收集反馈工作

 

1.负责本平台的销售信息的记录,定期上交给销售经理检阅。

 

2.上交当月,当季,当年销售报表。并将报表发至公司制定的位置。

 

3. 负责将订单入录公司系统,并且保证录入信息的完整性和真实性.

 

3.每周做一次销售小结(新员工试用期),每月做一次客户分析报表,每季做一次销售工作自我评价,每年做一次年终销售总结报告。

 

(三)、其它职责

 

1.完成上级下达其它与公司有关的任务。

 

2.配合行政人员做好出勤考核。

 

四、工作要求

 

(一)、业务要求

 

1.认真学习专业知识,提高业务能力和销售技巧,把销售工作做的更出色。

 

2.了解产品所有情况,如有不懂之处,及时与采购员沟通,不能凭空想象、误导客户,造成纠纷。

 

3.认真为新老客户服务,提高客户对公司的认识和信任度。

 

4.同有意向的客户保持联系,创造成交机会,说服客户下单。

 

5.如客户询问产品没有,可与采购商议推荐公司的其它产品,避免客源的浪费。

 

6.提醒客户补定时间,发现客户有取消订单的迹象,及时做好挽救工作。

 

7.发现销售中出现问题,及时向销售部负责人和公司领导汇报,提出个人建议。

 

8.热爱本职工作,服从公司的工作安排,尽可能的多了解公司产品情况,争取做公司销售主力军。

 

9.在销售工作中,尽量配合其它销售人员,搞好团结协作关系,共同完成销售工作。

 

(二)、工作规范要求

 

1.遵守《员工手册》及公司的其它规章制度。

 

2.遵守作息时间,严禁迟到、早退、无故旷工,如若发现,按人事管理制度执行。

 

3.注意自己的言谈举止、服装、化妆以大方得体的仪态、积极热情的工作态度,做好销售工作。

 

(三)、个人素质要求

 

1.同不良的风气挑战,如有不良行为发生,应及时制止,并向销售部负责人和公司领导反映。

 

2.在做好自己本职工作的基础上,给予新员工业务上的帮助,共同提高专业素质和经验。

 

3.销售人员必须以销售为主要目的,认真出色完成销售任务和销售事服务工作,耐心解答客户的咨询和疑问。

 

岗位说明书,重点就是,这个岗位的设置是用来完成什么样的任务?要完成这个任务需要多少细节的单项工作?要完成这些单项工作,需要具备什么样的知识、技术和能力?这些知识、技术和能力就是我们培训的重点,是这个岗位上的人要达到的标准。

 

岗位说明书,是人力资源做的吗?准确的说,是人力资源部组织大家一起做的。通用性的部分,可以由人力资源部完成,但涉及到专业性的部分,应当由人力资源部门组织业务部门来完成。也就是说,在岗位说明书的制作中,需要由人力资源部门和业务部门共同来制定。这个共同的制定过程,也就是达成共识的过程。业务部门参与制定后,会大力支持他们的工作结果,在岗位说明书的应用上,也会坚持他们的结果。

 

但是,在实操当中,往往很多HR,尤其是中小企业的HR,凭借自己学过的操作经验和网上的相应岗位的范本,来拟定公司的岗位说明书,各业务部门的参与度很低,甚至没有参与。这样的结果,在应用当中,他们是不予认可的,更谈不上配合。这样的操作,等于就是脱离了企业的实际。

 

2、在课程体系上达成共识:建立精准的课程体系。

 

有了岗位说明书,自然就会分解出这个岗位需要的知识点、技术要点、和能力。

 

结合本文佩奇的案例,就销售的岗位,我做了如下的课程体系设置,仅供参考。

 

在这个课程体系当中,我们要注意负责部门的准确定位,通用课程是人力资源部来负责,专业课程,由专业部门负责,一定要界定清晰,让业务部门参与课程体系的设置。一方面业务部门,认为自己有权有责有义务对新员工进行管理;另一方面,将部门的专业性积极发挥出来,对培训结果的有效性提升会有很大帮助。

 

3、在培训管理体系上达成共识:建立健全有效的新员工培训体系。

 

上一点讲的是课程体系,其实就是我们常常见到的课程产品。要想让这个产品能够有效的让用户消化吸收,就必须要有一个有效的运营体系来支撑。就是我们常说的管理体系--培训管理体系,主要包括以下内容:

 

1)培训师队伍的建立。

 

有了课程体系,自然就有了课程的目录表,课程由谁来担任培训师,自然就会往坑里面装萝卜。课程有了老师,自然课程的课件,课程的实施,以及课程的教学效果评估等等,就有负责人了。老师负责自己的课程的系统运作,让这个课程运营起来,而不是由人力资源部管所有课程。这样专业的人做专业的事,效果会更加明显。同时,在这个环节,对应当设立什么的课程,以及课程的深度如何,评估方式如何,人力资源部门与用人部门可以达成共识,便于有统一的管理思路。

 

2)强抓过程控制。

 

有了老师,有了课程以及课程的评估方法,那人力资源部更多的是要维护整个课程体系的有效运行,参与到每个环节的管理当中。

 

新员工来了,要及时的安排培训,培训的实施,也就是课堂或者带教过程当中,人力资源部的人员要定期或不定期的跟进,对于培训的评估考核,人力资源部门的人要参与,以防止出现违规的现象。

 

在这个环节,要让很多管理行为数据化,尤其是培训评估,千万不要有“优良中差”等主观字眼出现在评价中,要用数据化的客观评价,更多的是能够按照分值来衡量,避免收到人为因素影响。

 

3)做好PDCA循环,提高每项课程的有效性。

 

每一批新员工培训完成之后,都要做好培训工作的总结,寻找我们在培训当中出现的问题,提升每一次培训的效率和效果。

 

4)积极与新员工展开沟通,发现培训当中的问题,积极向培训导师进行反馈,促进培训效果的提升,同时也避免,个别培训老师有个人喜好的现象,影响培训效果。

 

5)做好对培训讲师、导师的管理工作,发现有问题的,要及时沟通改进或者进行更换。

 

6)形成结果汇报及效果展示。把培训团队的工作结果,向上级汇报,以及向特定的群体展示。一方面,向外界传达培训团队的工作效果,获得更多的支持和肯定;另一方面,也接受外界的监督,把培训管理公开化,对培训导师也是一种监督,减少人为因素对培训的干扰。

 

7)面对中小微企业,内部培训讲师队伍有建设有困难的,可以借助外部的力量,适当申请一点费用,提高培训的有效性。

 

这些外部资源如何获得呢?可以借助,商会、行业协会、兄弟公司、专业培训公司等来获得。比如,一些行业协会,从会交纳费用成为会员之后,他们会定期或不定期的组织一些技能培训,这样就可以让,公司员工积极参与。时间上不对应的,也可以将该门课程的老师邀请到企业内部做培训。外部力量借助,都是暂时的,在公司内部极可能找核心员工来复制外部老师的课程,转化成自己的课程和老师。

 

以上三个共识,能够将大家的意识捆绑到一处,更高效的解决培训效率问题。

 

以上几点看似繁琐,尤其是在一些中小微企业,可能都没有运作过,觉得时间成本,资金投入有点多。但是我们反过来想一下,因为试用期的培训管理没有做到有效,让不应该流失的人员流失,从而再次进行招聘;或者让不应该转正人员转正所带来的,绩效的不理想,哪个损失会更大的呢?同时,如何规避培训后人员流失所带来的损失,我们在后续的课程里面可以就这个专题,做详细的分析和讲解。

 

通过以上,几个方面的管理措施,如果落实到位,虽然不能够完全杜绝公平性的问题,但能够对培训期、试用期管理的有效性,产生极大的提升。

 

作为企业的负责人,一定要有全盘考虑的思维,千万不要,希望通过一个点解决,整体的管理问题。

 

作为人力资源的管理人员,要清晰自己有三个层次的管理,即业务层次、管理层次和企业运营层次。你要清晰自己的问题发生在哪个层次,用哪个层次的思路去解决。在大型企业,这几个层次分得比较清晰,有一定的梯度性,比较容易看出来,以及获得相应的资源。在中小微企业,管理的深度不会太深,但很广,在具体工作的时候会涉及到,几个层次的跨度。这就要求,在中小企业的人力资源管理人员有更灵活的思维。

 

复盘

 

1、共识的达成,能够让新员工的培训管理在跨部门的情况下,获得一致的管理定位,并产生一致的行为效果,减少其它因素对管理的影响。

 

2、有效的过程管理。事情是跟出来的。有效的过程跟进,才能够保障管理工作的顺利完成。

 

3、对结果的分析和展示。一方面宣传培训工作的完成情况,让其它部门了解和支持培训管理;另一方,也可以让部分隐性的事情,显性化,减少甚至避免一些暗箱操作,维护结果的公平公正。

 

好了,今天的分享都到这里。希望能够起到抛砖引玉的作用,能够看到举一反三的效果。接下来有什么问题,我们可以进一步交流。

 

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