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管理不是冷冰冰的科学,更是带有温度的哲学!
2018-10-26 10:41:33 来源:联商网 作者:佚名 已有0人评论
 有人曾问过阿里巴巴CEO张勇:每年双11搞完那一刻,你心里想的是什么?提问者本意有关商业、管理或战略,但张勇沉默片刻说:我会想当年那些跟我一起干过双11的兄弟们。

 

少有人能看出这段对话所透露出的重要一点:媒体眼中的张勇低调冷静、逻辑严密、算度精准、不知疲倦,是个商业奇才,并借由新零售的迅速推进展现出战略上的深远布局。但并不是所有人都注意到:担任阿里巴巴这家超过4000亿美元市值公司的CEO两年多以来,张勇关注与思考的重点越来越多的放在了人才调度与组织管理之上。

 

担任CEO两年多,阿里巴巴的股价从80美元的低谷一路飙升至180美元以上,阿里的市值翻了一倍多;同样,张勇用了两年时间纵横捭阖,正在把阿里巴巴这个拥有庞大业务、人员和组织的体系逐步梳理到他理想中的状态。

 

战略先行,组织呼应

 

2015510日,张勇就任阿里巴巴集团CEO以来,已经完成两次集团组织架构调整,每一次人员与组织调整,都是在呼应张勇对于阿里巴巴的战略方向的思考与布局。战略先行,组织呼应,可称张勇的管理哲学。

 

201512月,在上任半年之后,张勇即对组织结构进行过一次以建立“大中台小前台体系”的全面调整。在当时的员工信中张勇说明:在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下,阿里巴巴要从过去自上而下的“树状”管理结构变成更加灵活高效的“网状”管理结构。

 

这源于张勇对阿里巴巴的未来战略定位,他说:“阿里巴巴已经从一个大家所熟悉的电商公司,彻底蜕变为一个以大数据为驱动,以电商、金融、物流、云计算、文娱为场景,产生数据并用数据来反哺行业的一家数据公司。”

 

这次组织升级,张勇将阿里内部分为“小前台、大中台”两部分,任命张建锋(行癫)担任事业群总裁。在大中台的支撑下,阿里电商事业群将打破树状结构,转变为一批快速决策,敏捷行动的“业务小前台”,由张勇率领,其中在天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务,实施“班委会”集体负责制度,班委由阿里一批年轻业务骨干担当,其中有7位均是80后管理者。

 

这次调整之后,阿里各项业务快速突进,整个生态愈加繁荣。在张勇眼里,用这样的网状架构取代过去的树状架构,是适应未来方向的。“这样一变,现在直接向逍遥子汇报的人有将近30位,比之前翻了一倍。”

 

一年之后,20171月,张勇再次带领阿里集团完成组织升级,全面拥抱“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略。张勇在全员公开信中说:2017年是阿里巴巴集团“五新”战略开始的一年。激动人心的战略,必须有强大的阿里巴巴文化,不断升级的高效组织和强大的执行力,才能一步步变成现实。

 

在这一次组织升级中,张勇宣布任命刚卸任菜鸟网络CEO的童文红为阿里巴巴集团CPO(首席人力官)兼任菜鸟网络董事长,万霖出任菜鸟网络总裁;任命蒋芳担任张勇的国际业务特别助理兼阿里巴巴集团副首席人力官;吴敏芝和戴珊工作轮岗,吴敏芝任阿里巴巴集团CCO(首席客户官),戴珊任B2B事业群业务总裁;阿里巴巴集团CTO(首席技术官)张建锋兼任阿里云CTO,同时云OS事业群进入阿里云事业群,由胡晓明负责;王帅作为阿里巴巴集团公关市场委员会主席,同时担任集团公共关系团队负责人。

 

至此,阿里巴巴为全面推行“五新”战略相辅相成的组织保障已正式到位。这也意味着,张勇顺利完成了阿里巴巴CEO这个极富挑战工作的大考。

 

阿里巴巴每一次组织结构的升级,实质都是与阿里整体战略升级相应的自我变革。而张勇对于管理体系的思考和调整,既是他对于阿里整体战略思考的反映,也是为推进整体战略而做的准备。

 

在两次集团组织升级中间,张勇还完成了大文娱板块的布局。20166月,张勇任命古永锵为阿里巴巴大文娱工作领导小组产业发展委员会主席,“协助我制定大文娱产业长期发展及投资布局战略”。同时任命俞永福出任阿里巴巴大文娱工作领导小组组长,全面负责阿里巴巴大文娱版块的领导和管理工作。

 

四个月之后,201610月张勇宣布阿里巴巴集团正式筹建阿里巴巴文化娱乐集团,任命俞永福出任阿里巴巴文化娱乐集团()董事长兼CEO,任命古永锵担任阿里大文娱战略和投资委员会主席,负责筹建大文娱产业基金。

 

布局大文娱,收购合一集团,是张勇在CEO任上落子大胆的一招棋。在张勇担任COO期间,就一直致力于手淘的内容化和社区化,视频网站用户使用频率高、停留时间长,是未来兵家必争的流量入口。

 

张勇将视频网站之间的竞争比喻为打三人麻将,三人者,腾讯、爱奇艺、合一也。阿里先是在旁边看,后来忍不住,索性请古永锵下来,自己上去打牌。收购合一花掉了阿里45亿美元现金,而在此之前,阿里并没有在文化产业上成功的经验,灰头土脸的次数倒是不少。张勇有赢的信心,并无必胜的把握。

 

但在文娱板块上进行探索,张勇认定,这件事必须要做。在文娱产业方面的布局,让阿里成为全世界唯一一家同时拥有体量庞大的电商平台和媒体平台的公司,而且电商和媒体的数据实现了打通。这为阿里未来的发展带来了无限可能。

 

数据证明了这一点:阿里大文娱板块在2017财年第一财季的营收达到31.35亿元,同比增长286%,占到阿里巴巴总体营收的9.75%;2017财年第二、三、四财季的营收分别同比增长302%273%234%,成为阿里巴巴增长最迅猛的业务板块。

 

按照马云对阿里业务“履带式前进”的规划,各个板块会轮流领跑:2017-2019年,当下已成600亿美元估值的超级独角兽蚂蚁金服领跑;2019-2021年则阿里云接棒;2021-2024年,菜鸟将挑头。这其中并无阿里大文娱,但谁敢断言阿里大文娱不会成为领跑者呢?

 

“阿里的业务演进,有点像所谓‘一生二,二生三,三生万物’,”张勇曾对媒体历数阿里的业务脉络——从最早的B2B,到支付宝,又从C2CB2C,天猫崛起,2009年开始投资阿里云,阿里云搞了六七年开始出现点响声,这两年开始起来了,2013年以后开始“种菜鸟”,2015年、2016年这两年着力对文娱进行了布局。

 

通过一系列组织结构升级,阿里巴巴各个板块进入快速发展阶段,并且在清晰的战略指引下,始终引领潮流,市值不断提升,已经成为亚洲市值最高的公司。与此同时,17年前马云“弓马殷实,猛将如云” 的愿望也变成了现实。

 

以战略执行来发掘人培养人

 

在用人方面,张勇有着自己独到的判断。他自述:相比招人,更喜欢找人。从阿里组织内部寻找新人,激发“老人”,更以每一个战略方向的执行来充分发掘人的潜力,是张勇用人的方法。

 

以阿里巴巴集团CTO张建锋兼任阿里云CTO为例。在五新战略中,阿里云以国内领先的大数据云计算能力,无疑是“新能源”战略的担纲角色。张建锋的兼任,正是意在执行面向IOT时代架构云端一体化的整体策略,不断推进大数据时代核心产品和技术能力的建设。而此前任命张建锋全面负责阿里集团和蚂蚁金融服务集团中台体系的规划和建设,则是因为张建锋是集团内为数不多的兼具技术和商业背景和经验的领导者,是担纲落实集团大中台的最佳人选。

 

而任命首席人力官蒋芳为CEO张勇的国际业务特别助理,则与阿里正在进行的高速国际扩张有关。向遍及全球的员工尤其是国际员工传递阿里巴巴文化内涵,将成为服务全球客户的先导措施。

 

阿里云和大文娱两块业务近两年的发展,张勇认为同样是因为用对了人。他说,阿里云的1号位”胡晓明带领阿里云实现了从技术到商业的转化,而俞永福则在北京大开大合,整合了阿里大文娱。

 

当人才和一些既定的规则发生冲突,张勇的选择是,让规则暂时往后退一步。收购高德和优酷时,张勇做了一个果断的决定——不调层级,“我们说别动,光调层级,把原来的层级和阿里对上,那就鸡飞狗跳了,还把人心搞散了一半。你们想象一下,原来是这个层级,阿里是这样的定级规则,一动,肯定是几家欢乐几家愁,不可能都往上的,那往下的话,是个人都不爽,那你何必在那会儿去干这么一件事情呢。”

 

过了一两年之后,高德的层级才和阿里实现了完全对接,优酷现在还没对上。张勇的态度是,求同存异,先把事儿办了。“永福是个很有才的人,他有他的世界观和带兵的方式,有他坐镇北京,我就轻松一点,先把事办了,我觉得那很重要,只有这样,大家才能慢慢在过程当中去建立很多的化学反应。”

 

胡晓明和俞永福都是70后。作为阿里CEO,为集团储备大批优秀的年轻干部,也是张勇的重要职责。

 

2014年担任集团COO起,张勇就寻找和提拔了一批80后乃至85后的年轻人,这些年轻人是阿里all in无线的主力军,他们没有经历过PC端的辉煌,有的甚至来阿里前都没做过电商,但就是靠这些初生牛犊,阿里才顺利完成了从PC端到移动端的转型,如今阿里巴巴全面拥抱“五新”,快速推进落地,同样受益于年轻领导者的贡献。

 

例如,蒋凡带领手淘团队实现了淘宝的无线化内容化社区化,南天在新零售技术探索中已经获得外界瞩目的创新,范禹作为80后的技术领头人,已经在今年2月成为阿里巴巴最年轻的合伙人。

 

张勇用人有自己的一套哲学和方法论。他不喜欢“招人”,而是要“找人”,其标准是:有深厚的潜力或者优秀的特质,年龄在35-45岁之间,功成名就,财务自由。张勇认为,功成名就意味着能力得到过证明,财务自由,做事的目的就不是升职加薪,而是“觉得这事情有意思”。

 

少年成名的友盟创始人蒋凡,原本只想在阿里待一段时间就走,但张勇找他喝了次茶,用一句心里话打动了他:“想不想咱们一起折腾点事情,以后你可以讲故事给孙子听?

 

对年轻人的使用,张勇可谓呵护备至。新人进入阿里后,张勇不会马上派其独当一面,“马上放在业务岗位上让他带团队、布置KPI,那就像是把人直接扔在沙滩上,让他扛着枪上战场,但后面装备部在哪儿呢?通讯兵呢?要呼叫炮火能叫谁都没有搞清楚,”找来特别重要的人之后,张勇先安排他们当自己的业务助理,先“养”一段时间,“你得给他撑把伞,让他能够先适应一下环境、土壤、水温。”

 

虽然对自己的信念极为坚持,但张勇并不是那种听不得不同意见的管理者。蒋芳接受媒体采访时曾表示,张勇会按下自我,“开一条缝”,而不是把意见尽数弹开。蒋芳的继任者童文红也给出了相似的看法。“我觉得逍遥子是比较睿智的一个人,他充分理解有不同意见的人,也充分认识当下这个阶段我们能走到哪一步。”童文红表示,张勇会结合业务的实际情况,会结合班子的接受能力,循序渐进的推进要走的方向和目标,“他不是那些非常一言堂,比较霸王型的,那也是一种风格,风格无所谓好坏。但他不是这种风格的人。”

 

但是,呵护备至不等于降低要求,张勇在业务上对年轻人十分严格,一丝一毫的差错都逃不过他的眼睛。这些年轻的管理者都如果没有准备好,不敢和张勇开会,因为张勇问得很细。张勇说:“这个被问的人有没有准备好,这很重要。随机打一枪,打了没响那就很好,一打一个响说明到处是洞,打到一个洞问第二个,打到第二个我肯定问第三个,问到体无完肤为止,可能这是我的管理风格,性格是这样。就是捅刀子嘛。”

 

张勇也非常善于发掘“老人”的可能性。准确地说,张勇很反对所谓新人老人的划分,通过引导来自五湖四海的阿里人建立对阿里价值观的认同感,将众多教育背景、工作经历、个性特质各不相同的阿里人连接在一起,“这可能是阿里未来发展最重要的事情”。

 

今年年初,张勇告诉当时担任菜鸟CEO的童文红,希望由她担任集团CPO。张勇之所以找童文红出任CPO, 原因很明晰,因为童文红是做业务出身,“现在这么大的组织,HR不能光从虚的文化做,越是虚的东西,越要实做。我们的人才策略,组织策略,这些东西其实也是业务,你需要从业务的视角,将这些东西做起来,夯实,去迎接组织未来的发展”。

 

让担任CCO(首席客户官)的戴珊转岗B2B事业群业务总裁,同样是张勇用人的神来之笔。戴珊作为阿里巴巴十八为创始人之一,对整个集团各个岗位的了解和熟悉,带领B2B事业群可谓驾轻就熟,并有新的突破。

 

在张勇看来,组织升级没有结束的时候,因为环境永远在发生变化,执行战略的过程必须不断调整路径。

 

“不同兵团不是各打各的,什么时候应该一起干,什么时候应该分开干,什么阶段应该让它们单独跑,什么阶段应该把它们揉到一起”。“最重要的就是把整个战略布局展开,用什么人做什么事,以什么样的标准来衡量效果。”

 

经过组织升级和不断的人员调整,阿里平台各个板块获得快速发展,电商板块在新零售战略指引下动能十足,蚂蚁、菜鸟、阿里云等都已成行业独角兽,大文娱虽然在整合上比其他板块要复杂,但在张勇的不断调兵遣将之下,整合已经接近完成,接下去将是统一战略、协同推进阶段。

 

“老板与老大”:带有温度的管理哲学

 

在阿里巴巴,张勇很好地同马云形成了互补,他的管理哲学令这个庞大的组织保持了强大的战斗力和灵活性,前瞻性的布局保证了战略的有效执行。冷静敏锐,因时而变,这个低调的CEO,其实内心蕴藏了澎湃的能量。

 

马云天马行空,负责“想想想”,从“让天下没有难做的生意”一直想到“五新”战略思想。逍遥子要思考的是,如何去将战略思想设计为一张战略大图。他要完成从战略思想到执行的设计与布局,而相应组织架构的搭建就是第一步。

 

“思想要转化一下,变成一个战略布局、一个战略路径图去演进,”他说,“最重要的就是把整个战略布局展开,用什么人做什么事,以什么样的标准来衡量效果。”

 

除此之外,他还要思考当阿里巴巴已经成为“庞然大物”之后,各个BU(业务单元)之间怎样形成合力。“不同兵团不是各打各的,什么时候应该一起干,什么时候应该分开干,什么阶段应该让它们单独跑,什么阶段应该把它们揉到一起”。

 

张勇说:“第三个层面,我想更重要的还是人,就是年轻干部的选拔、培养,能够让他们担当更大的事情,承担更多的责任。整个管理班子两年前变成70后,那一线的干部只靠80后不行了,得去85后甚至是90后选拔。”

 

这就是他与马云的分工,“风清扬”在外面挥舞“独孤九剑”,“逍遥子”在杭州带领阿里巴巴将近6万员工,传授“北冥神功”。

 

到了今天,阿里的规模已经膨胀到了“经济体”的程度,业务范围包括电商、物流、金融、文娱、云计算等领域,公司提出了向未来进军的“五新”战略。在这样的背景下,阿里必然迎来大批新人,为了适应新形势,公司文化势必要更加开放多元、具有弹性。

 

“我对业务调整的习惯,可能和我的性格有关系,我很少做休克疗法的事情,” 张勇曾告诉媒体,自己喜欢“调理”两个字,“就是慢慢把它调顺,团队也是一步一步把它调到位。”

 

很少金刚怒目,并不意味着张勇是个好好先生。在今年初的一次演讲中,他曾说过,“慈不掌兵”,必要的时候,他也会手起刀落。

 

张勇认为,如今今天阿里最重要的,就是整个文化的延展与人才的延展,他说:“我希望在里面推动的是多样性,这是我作为CEO对这个公司的责任,也是过去两年我身体力行的。”

 

推动多样性不是要制造派系和山头,张勇就很反对所谓新人老人的划分,“我算是新的还是老的?我肯定不是最老的一批,那也不能说我是新人,新的也混不到十年。”多样性的实质是建立连接,张勇说,通过引导来自五湖四海的阿里人建立对阿里价值观的认同感,将众多教育背景、工作经历、个性特质各不相同的阿里人连接在一起,“这可能是阿里未来发展最重要的事情。”

 

在张勇这里,“管理”这个词并不仅仅是冷冰冰的科学,更是带有温度的哲学。他曾以分析“老板和老大的区别”来总结这一点,他说:“老板是封的,大家看着你客客气气的。如果这个人还行,超市里看到愿意打招呼叫一声,不愿意打招呼扭头就走,这是对老板的态度,老大就不一样,”怎么做老大?张勇说,很简单,做到三件事就可以了,“做别人不敢做的决定,承担别人不敢承担的责任,搞定别人搞不定的资源。你把这三件事情搞好了,和兄弟就有互相之间的信任,所谓的战斗友谊,就是这样。”

 


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