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500强企业管理是如何做到简单化的?
2018-10-26 10:41:26 来源:AACTP 作者:佚名 已有0人评论
 行动学习的背后,一定是经营之道,如果我们体悟出了其中的真谛,就一定可以一种简洁明了的企业管理模式贯通企业的战略和执行,让管理回归简单。

 

管理很复杂,管理也可以很简单。复杂是因为每个企业千差万别,要具体情况具体分析,自然复杂;简单是因为万变不离其宗,大道至简。

 

管理大师彼得·德鲁克认为,一套行之有效的经营之道应该符合四个要求:

 

第一,关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实;

 

第二,关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合;

 

第三,经营之道必须为组织中的所有成员所理解;

 

第四,经营之道必须得到不断的检验。

 

这段话乍看平淡无奇,细细体悟很有深意,其道出了战略和执行的真谛。

 

一、战略:要让所有成员看清同一幅图画

 

做对的事情,将事情做对,前者可称之为战略,后者就是执行力。高管往往认为战略没错,执行力有问题,而员工则普遍不理解公司的战略,甚至认为公司的战略不是天方夜谭就是朝令夕改。

 

麦肯锡2010 年的一项调查表明:超过1/4 的高管认为自己的企业缺乏连续性制定战略的流程,几乎所有高管都明确表示对战略实施感到失望,只有6% 的高管认为其企业将战略转化为日常实施的工作做得极富成效。

 

很多企业陷入了从战略到执行的恶性循环,这是什么原因?

 

简单地讲,战略就是要彻彻底底地想清楚三件事:

 

1.环境允许我们做什么?

 

2.我们到底想做什么?

 

3.我们最有能力做的是什么?

 

德鲁克所说的环境、使命和核心竞争力,当这三点既相互契合又与实际契合时,战略也就自然而然产生了。所以,战略并不是一件多么复杂的事情,战略可以很简单。

 

彼得·德鲁克经营之道的第三点更是一针见血地点出了从战略到执行的关键所在:经营之道必须为组织中的所有成员所理解。翻译为行动学习的语言就是:要让所有成员看清同一幅画面。

 

很多人认为:经营之道这种战略性的东西只是高管的事情,为什么要所有成员都理解呢?

 

因为时代变了。彼得·德鲁克在《21 世纪的管理挑战》一书中说:“在20 世纪,管理所做的最重要也是唯一的贡献,就是把生产过程中体力劳动员工的生产效率提高了50 ;21 世纪,管理需要做的最重要的贡献,是使知识员工的生产率得到同样的提高。”

 

没有人能不打折扣地执行一个自己不完全理解的战略,尤其是脑力劳动者,尤其是在现在这个员工自主意识越来越强大的时代。

 

前沿的脑科学技术发现,当别人给我们安排任务时,大脑的眶额皮层出现明显活跃,这代表大脑情绪中的抵触,而当我们自己本身想要去做某一件事时,大脑的扣回区域出现明显活跃,这部分区域负责监控、即时行动和调节,表明大脑此时的态度是:自我调整去行动,没有任何干扰和抵触。

 

所以,任正非提出“让听得见炮火的人决策”,美国专家倡导“海星型组织”,日本企业界泰斗稻盛和夫践行“阿米巴组织”,都是时代使然,形势使然。

 

传统的战略工具基本都是理性化和复杂化的工具,如平衡记分卡、战略地图等工具,不太适合员工的广泛参与,而行动学习工作坊本身就是一个要求高度参与的会议模式或沟通模式,非常适合组织成员间开展战略分析和分享的需要。

 

英特尔公司就在战略会议中应用了“世界咖啡”工作坊,作为一家设计制造IC 芯片的公司,却在战略会议时聘用了一群社会学家与人类学家,参与新产品研究开发,不从技术角度而是从人类需求角度出发,提出了人类需要无所不在地利用计算机上网,因此英特尔发明了无线上网技术。

 

2005 12 15 日,联合利华所有茶饮料品类的负责人齐聚新加坡,对中国的饮料业务做了一个全方位战略大讨论。在两天的“开放空间”工作坊进程中,各负责人集思广益,迅速讨论出茶饮料在中国的发展战略,形成共同目标,并获得了高执行力的承诺与行动计划。

 

世界范围内,这样的案例比比皆是。

 

行动学习,可以让战略变得更简单,可以让所有成员看到同一幅图画。

 

二、执行:PDCA 循环

 

战略和执行是不可分的,“让所有成员看到同一幅图画”的战略制定过程就是执行的一部分,按照脑科学的原理,参与的力量是强大的,它给了员工从“要我做”到“我要做”的强烈心理暗示。

 

但我们也不能指望一次行动学习战略工作坊就能解决全部的执行问题,柳传志曾经给所有管理者四个忠告:

 

不要以为召开会议或进行培训了,问题就解决了!

 

不要以为规章制度或文件下发了,流程就理顺了!

 

不要以为亲自沟通或安排部署了,执行就到位了!

 

不要以为看到问题提出问题就完事了,知道不等于做到!

 

所以,我们需要一套模式或流程去跟进执行的全过程,这个过程就是一个PDCA 管理循环的过程。

 

P (计划),包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定;

 

D(执行),根据计划进行具体运作,实现计划中的内容;

 

C (检查),检查总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;

 

A(改善),对检查的结果进行改善处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化,对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA 循环去解决。

 

这套模式是美国人发明的,在日本发扬光大。可以说,日本制造业的成功就是PDCA 的成功,其代表企业丰田汽车的很多管理方法就是PDCA 管理循环的发展。

 

但这套成功的模式也遇到了新的挑战,21 世纪的员工需要更多的参与感、共同的愿景和梦想、工作中要有刺激和成就感、追求个人的学习和成长,而传统的PDCA 好像没办法满足这些新生代员工的“心”需求。

 

于是,新的和“心”的PDCA 就应运而生了,

 

P(Participate)代表参与感,

 

D(Dream)代表愿景和梦想,

 

C(Challenge)代表挑战和成就感,

 

A(AAR,即After Action Review)代表复盘学习和成长。

 

传统的PDCA 是一个理性的流程,新的PDCA 是一个感性的流程,二者的结合符合了理性与感性结合的现代管理思想。

 

行动学习工作坊的流程就是一个感性和理性交叉发展的流程,像河流的左岸右岸护着江水流向大海一样引导着员工实现共同愿景。

 

我们再剖析一下“群策群力”工作坊:

 

第一步愿景,包含了D(Dream)元素;

 

第二步SWOT 分析,包含了P(Participate)元素;

 

第三步承诺,包含了C(Challenge)元素;第四步团队共创,包含了Action(改善)元素;

 

第五步行动计划,包含了Plan(计划)元素;

 

第六步城镇会议,包含了Do(执行)Check(检查)Action(改善)元素。之后是不断地复盘,包含了A(代表复盘学习和成长)元素。

 

GE,“群策群力”就是一种管理模式,“群策群力”促动技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多的是促动员工而不是控制员工的文化。

 

海尔的张瑞敏说“管理是盯出来的。”这是传统PDCA 的思维,也是海尔的成功之道;联想的柳传志说:“人才是折腾出来的。”这是新PDCA的思维,也是联想的成功之道。当然,这两家成功的企业管理模式一定不是单一的,而是两种PDCA 思想的融合,比如,联想的“复盘”就将传统PDCA 做到了极致。

 

行动学习倡导的管理模式是两者的完美结合,这也是时代的要求。张瑞敏在沃顿商学院的全球论坛上曾说:“没有成功的企业,只有时代的企业。”就是这个道理。

 

行动学习的背后,一定是经营之道,如果我们体悟出了其中的真谛,就一定可以一种简洁明了的管理模式贯通企业的战略和执行,让管理回归简单。

 

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