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任正非是怎么让华为18万“秀才”变成“战士”的?
2018-10-26 10:38:17 来源:华章管理 作者:佚名 已有0人评论
     众所周知,知识型员工个性张扬、需求多样化且智商高,价值创造潜力强,但知识分子属于最难管的员工。

 

在华为的十几万员工中,百分之八九十是知识型员工。

 

华为是如何进行员工管理,并激发他们的内在价值的?

 

任正非如何让十几万“秀才”变成骁勇善战的“战士”?

 

这篇文章或许能告诉你答案。以下,Enjoy:

 

管理学大师德鲁克先生在他的《变动世界的经营者》一书中,对组织内的“知识工作者”如何进行管理曾提出过4点要求:

 

● 强化知识工作者的责任心是提高其生产率和成就的关键。

 

● 知识工作者必须能够评价自己的贡献。

 

● 最重要的一条规则也许是让知识工作者做他们的本职工作,但这恰恰是管理人员很少注意到的。

 

● 知识是一种高级资源,知识工作者价格不菲,因此,为他们提供合适的职位是充分发挥其生产力的关键。

 

基于上述四点要求,德鲁克认为,在21世纪,知识型员工激励需要设计个性化的激励措施,要以激励他们的创造力为核心。

 

而对于创造力来说,用户的需求才是终极动力源泉。做出让用户尖叫的产品,让产品成为引领、激励和衡量一切的风向标。

 

以上都在说明一个问题,那就是:

 

在互联网时代下,用户的需求在改变,人们的价值观在演变,这也对企业的组织安排、对企业内的员工提出了新的要求。

 

众所周知,知识型员工个性张扬、需求多样化且智商高,价值创造潜力强,但知识分子属于最难管的员工。

 

在华为的十几万员工中,百分之八九十是知识型员工。

 

✓ 华为是如何将十几万追求个性的知识型员工组织起来并激发他们的内在价值、创造潜能和能量的?

 

✓ 华为如何让十几万“秀才”变成骁勇善战的“战士”?

 

✓ 华为如何使富裕起来的知识型干部队伍不腐败、不惰怠,始终保续艰苦奋斗的精神?

 

✓ 华为如何衡量知识型员工的能力、绩效和价值贡献?

 

✓ 又是如何让知识型员工认为自己的贡献得到了客观公正的回报?

 

顺着这些问题所隐含的线索追溯,我们会找到一条对于知识型员工的管理行之有效的途径,而这条途径的关键词就是“灰度”。

 

在对知识型员工的管理上,任正非提出灰度管理方法论:

 

基于事实与数据,拿捏好黑白之间的分寸,把理性与感性、科学与艺术有机地结合在一起,通过内心世界的指导与互动,激发起知识型员工的内在价值、创造潜能。

 

华为的灰度管理主要体现在以下几个方面:

 

01 愿景、使命与价值观的牵引

 

首先,在不确定与混沌时代,华为承认和重视知识资本的价值,构建了与知识分子共创、共享的机制。

 

在此基础上,华为更强调对知识分子价值观的管理,更重视对员工进行愿景与价值观的牵引。

 

在《华为基本法》里,提出企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素,人力资本的增长优于财务资本的增长。

 

这种理念和战略的提出使得华为取得了发展的人才优势,而华为所创造的基于人力资本的利润分享模式为企业建立了一个持续奋斗的机制。

 

员工只有持续为华为做出贡献,才能持续分享企业的利润和价值。

 

1997年的《华为基本法》,到2005年的“价值观再造”,到2009年的“六大核心价值观大讨论”,再到2010年“以客户为中心,以奋斗者为本”核心价值观的正式提出,及至2012年《落实核心价值观三大管理纲要》的推出。

 

华为不断地通过对企业文化价值观的整合与管理,凝聚十几万知识分子“力出一孔”“利出一孔”地朝着共同目标努力奋斗。

 

通过愿景、使命与价值观的牵引,华为不是由任正非个人充当火车头,一人拉车,而是节节车厢都有发动机,人人都有动能输出。

 

追求个性和自由的知识型员工从“要我干”变为“我要干”,进而实现“我们一起干”。

 

02“三高”机制有效驱动

 

其次,任正非对人性有深刻的理解。

 

他善于把握知识分子的需求和管理底线,对知识分子既强调规则和制度化管理,又富有弹性和人情味,善用灰度艺术,因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。

 

华为“以奋斗者为本”为文化价值导向,通过高压力、高绩效、高回报这“三高”机制驱动知识型员工有动力干,有压力拼命干、持续干。

 

1. 高压力

 

所谓“高压力”,首先是危机文化压力。

 

任正非提出:

 

● 让高层有使命感,在他们实现财务自由后,以更高的追求和使命感激励他们个人价值与成就感的实现;

 

● 对中层采用竞争淘汰机制,使之具有危机感;

 

● 让基层有饥饿感,基层员工还没“吃饱”,财富积累还没达到一定程度,只有不断提升能力,不断拼命干,才能获得更多报酬。

 

2. 高绩效

 

所谓“高绩效”,即“一切让业绩说话”。

 

华为对员工每年都要提出挑战性的绩效目标并让其对绩效目标做出郑重承诺。

 

在操作层面上,华为的绩效管理有两个工具值得关注:一是战略绩效解码体系,二是PBC个人绩效承诺体系。

 

3. 高回报

 

所谓“高回报”,是指华为的薪酬分配机制使贡献者得到合理回报,只要员工创造了高绩效,就会有高回报。

 

任何一个组织发展到一定规模,尤其是高层干部权高位重之时,组织都会滋生三种毒瘤,即山头主义、腐败和惰怠。

 

如不及时发现、抑制或割除这三大毒瘤,堡垒就会从内部攻破。

 

正如任正非警示华为的:“我们像双翼的神马,飞驰在草原上,没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的惰怠与腐败。”

 

为此,从2004年始华为推行轮值CEO模式,七位常务副总轮流担任CEO,每半年轮值一次,轮值CEO负责提出经营决策议题,主持经营决策会议。

 

轮值CEO制度不但使决策体系保持动态平衡,而且从体制上制约了“山头主义”。集聚群体智慧,适度民主加适度集权的组织机制削平了山头。

 

另外,华为实施干部的自律机制,即EMT”团队自律宣言,要求成员共同认识到作为公司的领导核心,正人先正己,以身作则,严于律己,做全体员工的楷模。

 

上述两种高层干部管理机制,在某种意义上,有效地抑制了三大毒瘤的生长。

 

在激励和约束知识型员工的同时,任正非也深刻认识到人是有缺点的,人无完人,用人不求全责备,主张没有犯过错误的人才不是好人才。

 

他指出:有洁癖的人当不来领导,如果求全责备、完美主义,自己痛苦,别人也痛苦。

 

没有任何一件事、一个人能够完全符合理想化的要求,能够达到百分之七八十就可以了,达到百分之百是无法实现的。

 

百分之七八十的管理交给制度,但剩下的空间要依靠人,有人情味的领导才会有人格魅力,才能领导、召唤群体,让员工心甘情愿地跟着你。

 

03 善于开展自我批判

 

知识型员工追求个性发挥和自我实现,在取得一定成就后容易自我膨胀,任正非本人看上去很霸道,有时显得专制。

 

但其实任正非是一个善于虚心学习,深知最大的敌人是自己,并时时能够进行自我批判的人。

 

同样,外在骄傲的华为人,内在都有自我批判的品性。

 

200892日,任正非在核心网产品线表彰大会上发表了“从泥坑里爬起来的人就是圣人”一文,强调人无完人,人不怕犯错误。

 

只要自我批判,承认并改正错误,不断自我超越,就是好干部,就可以成为圣人。

 

他还倡导员工学习美军的自我批判精神:

 

“美国军队每打完一场战争回来,都是自我批判。特别是‘沙漠风暴’,美国是完胜,但美国回去以后的总结全是批判自己,因为美国说不可能再打这么完美的战争,不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人,用最完美的方式完成了最完美的战争。”

 

灰度,使得华为严格的流程与制度管理符合人性,华为内部充满活力和创新;

 

自我批判,使得华为人在胜利面前不骄狂,始终保持低调,能正确认识自己的不足,不断学习,不断超越,不断从胜利走向胜利。

 

“灰度管理”展示了任正非在质变与混沌时代的高超灰度领导力。

 

正如任正非所指出的:

 

“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”

 


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