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HR小白轻松搞定领导薪酬
2018-11-07 07:05:00 来源:中人网 作者:sctrhr 已有0人评论
     给领导做薪酬方案,就像给老虎拔牙,一不小心搞痛了,就是死路一条。也像是猪八戒照镜子,里外不是人:领导满意了,老板不满意,死;老板满意了,领导不满意,惨。要给管理层做明年的薪酬方案,就像悬崖上走钢丝,作为HR小白,怎么办?怎样才能老板满意、领导满意、自己也舒服呢?

 

薪酬管理,简单说就是分蛋糕的事情。还记得“朝三暮四”分桃子的猴子吗?桃子的总量就那么多,分配开心就好。但是,给管理层分蛋糕,就不是那么容易的事情,对于管理薪酬的HR而言,这些人哪里是猴子啊,简直就是大灰狼,要吃人的。

 

给管理层做薪酬方案,要想大家都满意,就要兼顾各方的利益。这里面,至少有三个角色要注意:老板(企业)、管理层领导和薪酬管理HR。既要满足各方的利益,又要给到各方压力,做到事态均衡。这里,老板(企业)关注的是成本控制和指标完成,管理层关注的是挖完成任务的收益,HR关注的是找到均衡点并完成任务。要完成这个工作,难不难?当然难。但是,我们不要钻进牛角尖,不要为了薪酬做薪酬,而是要跳出薪酬做薪酬。要做好这个工作,要认真做到以下的几个方面:清晰界定什么是管理层。

 

不同公司,对管理层的定义是不一样的。有的公司是从部门负责人算起,如经理、部长、总监等;有的公司是从业务线的负责人算起,如主管、主任等等。这个界定一定要清晰,最好结合企业的历史及实际情况来界定。同时,千万不要遗漏一些参照管理层来管理的岗位,比如有的公司有工会主席、党委、团委干部等等。具体的,根据企业的实际情况来界定。不要有遗漏,这个是大原则问题。清晰界定管理层薪酬总额。

 

界定薪酬总额,这个是画大饼、订蛋糕的事情。一方面涉及到企业的人工成本管理,另一方面也涉及到管理层的激励问题。设定薪酬总额,要经过由下至上,再由上至下的过程。

 

首先,考虑激励性。把公司的管理层的各个岗位,跟外部人才市场的相应岗位进行对比,根据公司发展阶段的人才定位来设定各个岗位的薪酬水平。比如,公司是快速发展的战略,需要保留人才,甚至吸引人才的定位。在岗位薪酬总额的设定上,要处于人才市场薪酬水平的中上水平,高分位。比如,人力资源总监,根据企业的需求标准,人才市场的薪酬水平是年薪在20-30万的,企业可以定位25万左右,当然,条件许可的,订30万更好。将所有的管理层岗位,经过人才市场调查后,初步设定的薪酬总额汇总,形成公司管理层的薪酬总额。注意,这里的薪酬总额标准,对应的是公司计划完成的经营指标。

 

然后将该总额数据,与企业预算机构进行核对沟通,一般企业的预算机构都在财务,极少数是单列的部门。如果该总额是可以包含的预算范围内的,极好;如果超出预算的,就要根据企业的实际情况,要么适当提高经营指标,要么根据企业的实际情况适当调低个别岗位的薪酬水平,但要保住核心岗位的薪酬水平。同时,针对有可能出现超额完成任务的部分的奖金总额,也一并提出预算。

 

将以上结果,和预算部门一起,第一次上报企业决策机构做参考讨论。这里的决策机构,有的企业是办公会,有的企业是有薪酬委员会。根据第一次讨论的结果,再做调整,一般都要经过两到三次讨论,才能定稿。清晰界定管理层不同岗位的薪酬结构

 

因企业的不同部门不同岗位的任务性质不同,各岗位的薪酬结构也不同。配套的激励方式也不同。以下做一个比较粗放的举例:

 

比如,人力资源总监岗位,属于管理类,属于内部服务性质,功能上以保障和支持为主。假设年薪确定为25万,其中70%(这个比例根据企业的实际情况确定)为岗位工资,即17.5万,这一部分是认可其岗位的价值、过往的业绩以及个人的能力,用于稳定改岗位人员,平均到月度发放;另外的30%,即7.5万,与企业的经营情况挂钩,经考核后,部分在月度发放,部分在年度发放。

 

又比如,营销总监,年薪确定为40万,其中50%(这个比例根据企业的实际情况确定)为岗位工资,即20万,这一部分是认可其岗位的价值、过往的业绩以及个人的能力,用于稳定改岗位人员,平均到月度发放;另外的50%,即20万,与企业的经营情况挂钩,分解为提成,其中包含个人业绩提成和管理提成,经考核后,划分比例,分别在月度、季度、年度发放。

 

按照以上的结构调整,将各个管理层的岗位的薪酬结构都设计除出来,交由决策机构审批。

 

对于年底超额,有奖金的,可参考各岗位的薪酬总额的比重,设定奖金系数,届时用奖金总额系数,可以得出各岗位的奖金总额。清晰界定考核指标。

 

这一部分,需要考核岗位、财务、审计等一并参与确定。一定要出具根据当年经营指标相应的考核机制。没有考核的薪酬方案,就是大锅饭。有了考核,薪酬才能够切实跟经营挂钩,控制成本。这里不做详细讲解。清晰界定激励标准。

 

激励,主要是指对完成得好,甚至超标的行为的奖励承诺,以及促进绩效实施人能够有激情向目标冲刺。这里的激励,主要是针对奖金、晋升等,要明确表示,引导大家要冲刺目标,甚至超越目标,不要盯着目标去做。目标定位100,有可能完成下来就是80。把目标定为120,有可能完成100。当然,定了120,完成了120,是一定要奖励的。这里也提示指标设定的机构,企业一定是要发展和盈利的,在指标的设置上,一定要有一个一定要完成的最低指标;一个冲刺一下,可以预测完成的冲刺目标,这个用于考核;一个再高一点的奋斗目标,这个用于奖励。流程上,做好上下沟通,不要急于立功。

 

薪酬方案,尤其是管理层的,涉及到领导的切身利益,也关系到企业的发展,因此,不要急于交出不成熟的方案。在方案的拟定阶段,要多调查,多跟各个领导做非正式的沟通,多跟财务、绩效等部门岗位进行交流,了解清楚每个岗位的具体情况,在非常有把握的时候,才提交第一稿。然后,多听取大家对第一稿的意见,进行微调。我们把这个过程叫做“三上三下”,也就是要充分了解情况后才定稿。尤其是一些高位低配或者地位高配的岗位,要做均衡的,不能够有一点马虎。

 

同时,掌握沟通技巧,注意保密的工作,不要过早泄漏,以免工作被动。谁都不会嫌自己工资高。做好软激励相配套。

 

这里说的软配套,包括两个方面:一个是,申请一定的管理费用,对阶段性的结果做激励,比如奖励旅游、奖品、流动红旗等等,促进绩效的更好完成;另一方面,做一定的非正式沟通,如聚餐、小圈子活动等等,及时了解情况,激励团队。总之,软硬兼施,及时发现有阻碍绩效的事情,处理在苗头阶段,发现有利于绩效的因素,要大力推进。绩效完成的越好,固定人工成本就越低,老板就高兴;绩效完成得越好,变动人工成本(提成、奖金)就越多,领导就高兴,老板也高兴。最终,做薪酬设计的HR更高兴。

 

薪酬设计,既是数字的测算运算,也是管理水平的体现。在做方案的时候,一定要考虑实施上的因素,管理上的因素,否则方案在实施过程中会遇到你预想不到的困难,导致方案不断调整,最终设计者背锅。所以,跳出薪酬管理做薪酬方案涉及,非常重要。

 

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