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HRBP被业务“请出”会议室,怎么破?
2018-11-08 07:27:00 来源:内研学堂 作者:佚名 已有0人评论
     本篇通过一个实际的交互案例,剖析背后的问题和解决方案,助力各位成为不可或缺的HRBP

 

一、尴尬出场

 

“不好意思,这是城市公司的内部会议,你不方便参加”......

 

区域HRBP桑小研愣是被A城业务老大温柔而坚定地请出了会议室。即使在桑小研告知参加城市业务会议是自己的职责,得到的回复依然是NO!

 

桑小研怎么也想不到,首次到访A城会是这样的情形,虽然之前听说过A城业务老大很厉害,但这样的结果,桑小研一时还是难以接受,脸上红一阵白一阵,what?why?

 

二、问题在哪,挖本质

 

面对这个“被请出会议室”的事实,很残酷,反思问题源头?有以下几点分析:

 

审视自己

 

1、人际链接不足

 

桑小研履职区域BP已数月,但在正式走访A城前与A城业务老大没有深入交流,缺乏信任基础。同时由于A城业绩好,业务主动向HR发起的本地沟通也不多。基于此,BP相对业务来说,处于一个不被感知和缺乏温度的“外人”,无外乎业务老大说“这是城市内部会议,你不方便参加”。

 

2、缺乏基础交互

 

桑小研在日常HR功能建设上,缺乏参与A城的相关事宜,致使在HR基础专业领域内,业务无法认知自己的影响力。在与业务交互的基础层面上,缺乏业务认知和功能定义。现在冒然要求参与业务会议,业务自然无法答应。

 

分析环境

 

1、组织定位不清

 

针对区域BP岗位,业务和HR对其定位缺乏统一认知,对BP工作地开展造成了影响。

 

例如业务部门认为BP是监督者,人力部门认为BP是业务伙伴,不同的定位就有不同的期望。岗位的定义基于组织对其产出的需求,并在组织中对需求进行澄清,达成共识。

 

2、信息沟通不畅

 

总部对区域BP的定位和运营策略,需要及时与业务部门进行信息对称,并积极地向下传导,不应只是将定位和期望局限在总部以内,不在实际工作场景中检验的决议都是臆想。桑小研告知业务老大参加城市经营会议是自己的职责,依然被拒绝参会,问题之一可能就是业务部门压根就不知道你是干什么的。

 

业务现状

 

1、业务对HRBP的排斥

 

业务老大基于自己的推理,认为区域HRBP也可能会有官僚气息,给不了实际的支持,只会来找毛病,不愿意给桑小研融入业务的机会。

 

2、业务对HRBP没有需求

 

在业务老大看来,HRBP的工作仅是人力资源的基础类工作,A城本地人力工作一直都是被其他城市效仿的标杆。在人力工作上没有什么需求,业务会议和人力工作的关联度又不大,拒绝是自然的。

 

三、问题如何解决,怎么破

 

梳理完上面这些问题,桑小研“被请出会议室”似乎是件理所当然的事。工欲善其事,必先利其器,知道问题出在哪,就要逐一化解。BP要融入业务,被业务接受和认可,一定要内外兼修。

 

1、基础-信任关系搭建

 

伙伴关系一定是建立在信任基础之上的。HRBP定义为业务伙伴,首先要做的就是与业务老大搭建信任基础。通过分析业务老大的风格,有策略地进行沟通互动,而非一上来就是工作,可以从生活中的非正式角色开始,先与他交心,在对方放下心理防备的时候,再做角色迁移,从非正式关系转换为工作中的伙伴。在这个过程中作为HRBP一定要让业务感受到你的真诚,让业务知晓你和他的目标都是为了推进业务发展,只有双方在目标上达成了共识,BP才能更好地融入业务。

 

2、外部-组织氛围营造

 

设立BP岗位要解决的问题是什么?组织对BP的定位和价值产出要求是什么?首先要在组织内部澄清并贯彻下去。让HR 和业务对BP的定位和价值产出达成共识,给出清晰的定义。这么做并不是为了给BP尚方宝剑,而是在组织内形成合作共进的氛围。同时也可以从两个方面助力BP融入业务:一是BP可以有更多机会参与业务场景与业务进行交互;二是业务可以反向反馈BP的工作情况,修正BP参与业务的方式。

 

3、内部-自身能力培养

 

基于融入业务场景的不同阶段,重点培养六大核心能力即:人际链接能力、后台政策流程熟悉贯通、业务理解能力、HR专业知识、客户导向能力、问题解决能力。

 

4、核心-业务的交互渗透,变被动为主动

 

①以HR基础功能交付,建立连接

 

BP与业务交互的初级层面是业务对人力资源的基础功能需求,如人员招聘、晋升调薪、绩效管理等,BP只有在基础功能建设上满足了业务需求,树立自己做事专业、为人靠谱的形象后,才能初步得到业务的认可,建立连接,为后续融入业务奠定基础。

 

②自下而上的群众基础,搭建信息源

 

作为BP不仅要能满足业务提出的需求,更重要的是能够根据组织现状,挖掘业务潜在需求,给与前置性支持。挖掘需求的前提是对组织现状的充分了解,这就要求BP能够全方位融入业务环境中,通过贴近工作场景和沟通访谈,建立自下而上的群众基础,作为业务信息的获取源,从第三方的角度客观看待城市运作。

 

③全面学习业务知识,理解业务价值链

 

在被业务接纳认同后,如何进行业务沟通,第一步就是要了解业务语言,沟通在一个“频道”上。所谓的业务语言就是业务价值链上核心点的关注要素,就如探讨一款APP时说到的AARRR模型、DAUTAD这些特定业务名词以及LBSOMO这些商业模式的基础特点等。

 

其次要明白业务流程和价值增值,对业务的认知不能仅停留在输入和输出两个端口,中间的各项环节也要完全了解,达到能够清晰画出所支持BU的全业务链和彼此间的交互关系,只有这样才能为后续业务流程优化和再造提供基础。

 

最后是通过竞对分析,了解同行业的业务策略和经营业绩,从不同的视角进行业务解构,更全面的学习业务知识。

 

④基于业务数据挖掘,探讨业务策略

 

在对整个业务有了一定理解后,凝练关键业务数据,形成城市业务数据仪表盘,通过对数据横向(不同城市间)纵向(不同时间段)的分析,提炼业务语言,与业务老大进行沟通,探讨业务策略和经营方向。

 

⑤共同依据业务现状,提出优化方案

 

在得到业务的认可和信任后,通过组织的全方位诊断和业务数据的分析,挖掘业务需求,与业务一同探讨形成优化方案,最终实现BP的价值创造。

 

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